“ Le CRM est synonyme de bouleversements dans l’entreprise“, avertit Eric Storder, directeur pour l’Europe du Sud de la division E-business Solutions de Nortel Networks. Au-delà du coût , qui va de 500 000 F à quelques dizaines de millions de francs, et de la durée de mise en ?”uvre d’une application de CRM – de trois mois à trois ans -, une telle démarche reste complexe et les bénéfices ne seront constatés qu’à long terme. Ce type de projet implique une réorganisation des processus de l’entreprise, puisque toute l’information client doit être acheminée vers une base de données unique. Certaines difficultés ne doivent pas être sous-estimées. En effet, deux tiers des projets de CRM n’atteignent pas leurs objectifs, car à la refonte des processus s’ajoutent les problèmes techniques liés à la multiplication des technologies de contact et d’interaction avec le client (visite, téléphone, fax, e-mail, Web, SMS, voix sur IP, WAP, etc.).Pour éviter le piège d’une démarche trop fragmentée, principale source d’échecs selon le Meta Group, les grands groupes font réaliser en amont des études sur la relation clients. L’objectif est de mieux préparer la phase de mise en ?”uvre.C’est le cas de Renault, qui a confié à Valtech le soin de déterminer le coût d’acquisition et de fidélisation d’un client, le but étant de mieux se préparer à une concurrence accrue chez les concessionnaires. La mise en ?”uvre d’une organisation centrée autour du client n’en reste pas moins une étape majeure et délicate car, ainsi que le rappelle Philippe Cassoulat, directeur du centre de compétences CRM de Valoris, “il faut avant tout définir le périmètre de l’application”. Tous les processus sont donc à redéfinir dans une perspective ” client-centrique “. “La principale difficulté dans ce type de projet réside dans son caractère structurant”, reconnaît Daniel Riccardi, responsable du système d’information chez Merlin Gerin. La meilleure assurance contre l’échec d’un projet de CRM consiste à prévoir des programmes d’accompagnement et de ” gestion du changement “.
Impliquer la force commerciale
Cela revient à accompagner la ré-ingénierie de l’organisation au moyen d’une communication interne (afin de faciliter l’acceptation de l’outil), de formation métiers et de formation à l’outil et d’aide à l’appropriation de l’outil. Autre point capital : penser à la mise en place d’un comité de pilotage. Cette intervention permet d’éviter les situations de rejet, fréquentes dans l’automatisation des forces commerciales. L’expérience montre, en effet, que les vendeurs – population particulièrement indépendante et nomade – rechignent souvent à alimenter en données sensibles l’outil de CRM. Du moins sans contrepartie ! “C’est donc par ce biais qu’il faut les motiver”, recommande alors Sophie Podbielsky, responsable de l’offre CRM chez Hays Argon. Comment ? En leur promettant l’accès à des données critiques que seul l’outil peut leur fournir par une vision unifiée du client.
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