Les trois quarts des projets de gestion de la relation client menés par le passé n’ont pas abouti, car ils ont duré trop longtemps. Le cahier des charges reste figé, alors que la stratégie de l’entreprise continue d’évoluer “, raconte Gilles Bourgin, directeur général de Call&Co, société de conseil spécialisée dans la gestion de la relation client. Aujourd’hui, face à ce constat, éditeurs et consultants prônent le pragmatisme.Pour mettre en place des outils de gestion de la relation client, une politique d’ensemble est nécessaire. Mais, ensuite, on procède par étapes, avec des sous-projets de six mois au maximum chacun. “S’il faut adopter une démarche globale et à long terme, il est nécessaire d’identifier des cibles sur du court terme, pour des projets prédéfinis. Les chantiers peuvent être menés de front, en fonction, par exemple, des différents départements. C’est l’effet boule de neige : la surface et le volume du projet augmentent, une couche après l’autre “, explique Fabrice Jacquinet, ingénieur avant-vente chez Peoplesoft.Encore faut-il s’assurer que l’outil installé remplit les objectifs initiaux. On met donc en place des tableaux de bord, et l’on établit des indicateurs de performances afin de mesurer son efficacité et les progrès accomplis. Ainsi, HP a défini environ quarante critères pour son projet de gestion de la relation client ?” c’est-à-dire trois ou quatre par fonction. “C’est ce qui demande le plus de travail, avec un suivi très régulier. Mais c’est absolument indispensable. Cela nous permet de formaliser des données qualitatives “, conclut Daniel Roman, directeur du projet.
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