Quoiqu’on en dise, et malgré tous les aspects techniques que peut revêtir un projet intranet, la principale difficulté rencontrée par les entreprises est avant tout organisationnelle. Pour favoriser la communication entre leurs entités, elles sont en effet amenées à revoir leur organisation. À la fois culturel et structurel, le changement entraîné par l’intranet dans l’entreprise implique un suivi pédagogique et une sensibilisation, faute de quoi le projet court à l’échec. Quel que soit la plate-forme ou l’outil, le succès d’un système de travail collaboratif repose en effet sur un axiome simple : vous y trouverez ce que vous y mettez.
Gérer les luttes de pouvoir sur l’intranet
À la différence des applications d’ancienne génération, l’utilisateur n’est plus seulement un consommateur des services intranet, mais participe aussi pleinement à son élaboration. L’intranet n’atteint en effet ses objectifs que s’il devient l’outil fédérateur du savoir-faire des collaborateurs de l’entreprise, la référence de l’expertise des individus, le lieu privilégié des échanges, etc.De cette nécessaire implication des utilisateurs est toutefois née une grande confusion. Pour la première fois, un projet n’est plus uniquement dirigé par le service informatique : la communication dicte ses règles, le service des achats ses besoins, la DRH veut gérer les individus, la direction générale souhaite affiner sa stratégie, etc. “ Le point positif de ces comités de pilotage très hétéroclites, souligne Frédéric Alin, directeur intranet et organisation de Fi System, c’est que les projets sont plus humains et forcément plus riches. Le point négatif, c’est que le partage et l’échange d’idées avant la concrétisation d’un cahier des charges ne se font pas sans douleurs.” Comme les premiers intranets sont avant tout des projets de communication, les entreprises n’hésitent pas à confier la direction à des services peu habitués à gérer des projets informatiques comme, par exemple, le département communication. Pour liane Rastelli, directrice du déploiement de l’intranet de Schneider, “ un projet intranet ne doit pas être associé à une direction plutôt qu’à une autre. Sinon, on court le risque de voir se créer des tensions entre services et surtout d’assister au désintéressement progressif des utilisateurs. ” Amenée à jouer un rôle de moteur et d’arbitre, la direction générale est donc souvent impliquée pour prévenir ces conflits et souvent influer sur le dynamisme nécessaire à l’adoption du projet par l’ensemble de l’entreprise.Avant de se lancer dans un projet intranet, il est nécessaire de procéder à un audit poussé des besoins des utilisateurs. En les impliquant dans la définition des objectifs, les besoins transversaux se dégagent très rapidement en parallèle de demandes plus spécifiques : l’ensemble des collaborateurs veulent visualiser la revue de presse de l’entreprise, accéder à l’annuaire du personnel, la DRH aimerait que chacun remplisse les demandes de congés via l’intranet, le service des achats veut normaliser les demandes de fournitures à l’aide de formulaires en ligne, etc. Primordiale, cette première phase dégage des tendances qui serviront à rédiger un cahier des charges fonctionnel. L’audit peut également contribuer à l’identification des futurs intervenants dans le projet, qu’il s’agisse d’alimenter régulièrement l’intranet ou de participer au comité de pilotage. À partir de cette première étude sur le terrain, il est possible de concevoir un découpage des services en rubriques qui seront proposées en intranet.
Tenir compte de la charge de travail supplémentaire
Sans participation des utilisateurs à la gestion du contenu, il n’y a plus d’intranet. Reste que cette participation peut être vécue comme une charge de travail supplémentaire pour chacun. Sans compter que le partage du savoir n’est pas nécessairement une règle de vie dans nos organisations encore très axées sur le règne par la détention d’informations. Les entreprises répondent à ces problèmes par une prise en compte de la nouvelle activité en dégageant du temps et en mettant également en place des outils qui automatisent la publication d’informations. Aux “moulinettes” qui convertissent un document (traitement de texte, tableur) au format HTML, viennent s’ajouter les outils de workflow pour gérer les circuits de validation de l’information. Sans oublier des solutions plus spécifiques qui gèrent la durée de vie des documents. Quelle que soit la solution retenue, elle devra rester simple et offrir une gestion fine des droits des utilisateurs afin qu’ils puissent intervenir directement sur l’intranet. Comme le souligne François Rougier, directeur informatique du GIE Axa, “l’autonomie des utilisateurs est une condition sine qua none pour qu’un site reste vivant et perdure “.Côté partage, l’entreprise devra mettre en place des mécanismes de reconnaissance afin de motiver les individus. “Ce point est particulièrement critique, précise Jean-Bernard Stacchini, directeur marketing KM de Lotus France. La personne intervenant dans le projet a besoin d’une reconnaissance ; il faut prévoir cela dès le départ en fonction de son profil. Sinon, le projet ne fonctionnera jamais.” Elle peut prendre plusieurs formes adaptées aux différents profils présents dans l’entreprise. Ainsi, certaines sociétés ont opté pour la rémunération, un système qui est particulièrement adapté aux profils commerciaux. Mais une simple reconnaissance au travers d’un affichage, ou encore ” l’employé du mois “, peuvent aussi suffire pour des profils plus enclins à partager.
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