Dépôts de bilan de World Com, Kirch Media, Global Crossing, difficultés d’AT & T, BT, France Telecom : le secteur des télécommunications traverse une crise d’ampleur qui ne suscite pas de réponse unanime. Le management n’y voit qu’un retournement de conjoncture, tandis que les investisseurs et les analystes désinvestissent massivement, ne croyant plus à l’Eldorado de la déréglementation.Cette crise profonde révèle l’échec des stratégies “me too” : dans un contexte de déréglementation, les opérateurs se sont précipités pour figurer parmi les acteurs de demain. Acteurs historiques ou nouveaux entrants, ils ont répliqué des “business design” à l’identique. Le résultat, ce sont des surinvestissements collectifs dans les backbones, dans des technologies non éprouvées, UMTS, voix sur IP et dans des besoins clients non avérés, WAP, BLR… se traduisant in fine par une offre bien supérieure à la demande !
S’inspirer de stratégies innovantes
Cette surcapacité a entraîné une véritable chute des tarifs : le prix des liaisons louées et des appels internationaux a été divisé par 4 en 10 ans ! Les faillites ne viendront pas réduire cette surcapacité, car leurs réseaux sont maintenus et vendus “par appartement “. Trois leviers inspirés des stratégies appliquées dans les secteurs matures peuvent être mis en ?”uvre par les entreprises pour sortir de la crise : réinventer son business design, s’affranchir des cadres de pensée habituels, atteindre l’excellence opérationnelle. Pour preuve que ces leviers peuvent être appliqués aux télécoms, nous illustrerons les deux premiers par des exemples d’entreprises ayant réussi à innover, là où leurs concurrents peinaient à sortir du marasme. Pour le troisième, l’excellence opérationnelle, les entreprises du secteur se sont déjà lancées dans des programmes de reconfiguration de leurs processus de supply chain, de production et de commercialisation et cet effort devra être amplifié.“Réinventer son business design” : la compagnie américaine Southwest Airlines a su dégager une marge opérationnelle de 25 %, double de celle de ses concurrents, et capter une part importante de la valeur du secteur. Elle a défini une proposition de valeur ?” distincte de celle de ses concurrents qui appliquaient le même modèle ?” et innovante : des vols directs, depuis des aéroports proches des centres villes, et donc des clients, des prix parmi les moins chers, grâce à une flotte homogène de Boeing 737, peu de services à bord et des canaux de distribution directs.Quelles leçons tirer pour les opérateurs mobiles qui appliquent tous le même business design ? Eux aussi doivent faire évoluer leur proposition de valeur en offrant des combinaisons de services, données, connectivité, ciblés par segments de clients. De même, ils doivent se rapprocher des clients pour prendre en compte la marque, la distribution, les réseaux de partenaires et se distinguer de leurs concurrents…“S’affranchir des cadres de pensée habituels” : nous prendrons ici l’exemple de Voyages-sncf.com, qui est devenu le leader du voyage en ligne en exploitant ses “actifs cachés” : sa marque, sa base de clientèle, ses réseaux de distribution et sa capacité à monter un partenariat avec Expedia pour satisfaire les besoins des clients. Dans le secteur des télécoms, travailler sur les actifs cachés est un enjeu majeur. Ainsi, les actifs des entreprises télécoms permettront de répondre à de nouveaux besoins clients : services, formation, moyens de paiement, crédit à la consommation…En conclusion, pour sortir du marasme actuel : allez au-delà de stratégies fondées simplement sur la reprise économique, inspirez-vous d’autres secteurs dactivité matures, portez votre effort sur la réinvention de votre business design, sortez du cadre en vous appuyant sur vos actifs cachés pour satisfaire de nouveaux besoins clients.* Vice-président Mercer Management Consulting
🔴 Pour ne manquer aucune actualité de 01net, suivez-nous sur Google Actualités et WhatsApp.
