Nous servons chaque jour environ cent mille plateaux-repas, avec cinq cents menus variés, à bord de six cent cinquante appareils. La politique de remplissage des avions impose souplesse et réactivité pour être sûr de ser- vir chaque passager“, explique Pascal Gilardi, directeur des services d’information du groupe Servair. Le flux de fabrication et d’assemblage de plateaux composés de produits frais et de denrées périssables ajoute à la difficulté. “Sans oublier les soucis de logistique en cas de changement d’appareil. Avitailler un Boeing 747 à deux étages demande des véhicules de chargement différents de ceux utilisés pour un Airbus A340. ” Fin 1998, la filiale d’Air France doit faire évoluer son système d’information, jugé obsolète, pour passer l’an 2000. L’occasion, pour Servair, de se doter d’un véritable outil de chaîne logistique, à la mesure de ses trois métiers : traiteur industriel, assembleur et, surtout, logisticien. Objectif : centraliser le service achat pour permettre à l’ensemble des sites autour des principaux aéroports franciliens de s’approvisionner avec des fournisseurs et des produits enregistrés sur un référentiel uni- que, consultable par intranet.
Le plus important reste l’organisation en interne
“Nous avons choisi PeopleSoft pour son ouverture et sa modularité, précise Pascal Gilardi. Le progiciel de gestion intégré est interfacé avec trois de nos outils maison. En aval avec le logiciel comptable, et en amont avec les systèmes Cobra et Atlas, chargés, respectivement, de la gestion des commandes et du plan d’armement des avions. “Intégrer le progiciel ne s’est pas fait sans heurts. Heureusement les nombreux problèmes techniques, rencontrés du fait de la jeunesse du produit au moment de son implémentation, ont pu être résolus avec l’aide des consultants de l’intégrateur Cleversys-KSA. “Sans eux, je ne crois pas que nous y serions arrivés, reconnaît Pascal Gilardi. Il a fallu beaucoup de rigueur dans les paramétrages pour verrouiller le process. Et subsisteront toujours de petits soucis liés au produit, au prestataire, ou à l’informatique. Mais le plus important dans la mise en place d’un PGI reste l’organisation en interne. ” Une société qui passe de l’achat décentralisé à l’achat centralisé ne peut se contenter de suivre dans son coin, peu ou mal, les stocks ou le coût des matières. Il s’agit alors d’un changement de culture. “Le plus difficile fut d’adapter un certain nombre d’écrans et de process à la façon dont les gens travaillaient chez nous “, conclut Pascal Gilardi. Avec le recul, il constate que ce projet très structurant pour Servair, mais forcément déstabilisant pour le personnel impliqué, était un passage obligé pour mettre en place un outil de production efficace.
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