01 Informatique : En tant que président du directoire d’un groupe international, quel rôle attribuez-vous à votre DSI ?Serge Weinberg : J’attends du DSI un examen sous un angle de faisabilité ?” à la fois au sens managérial et technique ?” des projets du groupe. Il doit jouer un rôle de conseil et d’analyse en
matière de systèmes d’information pour les DSI et les patrons de chaque enseigne. Gardant à l’esprit les contraintes du retour sur investissement (ROI), il ne doit pas être obsédé par l’innovation à tous crins. Mais être préoccupé par les gains
rendus possibles par une amélioration de la qualité de nos systèmes et une rationalisation des logiciels et des équipements informatiques employés. Enfin, il a pour mission de négocier les achats informatiques ?” solutions, logiciels et
matériel ?” pour l’ensemble de l’entreprise.Jean-Pierre Corniou, le président du Cigref et DSI de Renault, a l’habitude de dire que, si l’on parle d’informatique à un grand patron, son attention baisse de 80 %. Est-ce votre cas ?Non, évidemment. Mais si je ne suis pas un technicien, j’ai, en revanche, une approche très pragmatique des questions informatiques. Et je suis conscient que c’est le degré d’intégration des technologies de l’information qui
permettra seul d’améliorer notre productivité. Mon expérience passée en matière de grands chantiers informatiques m’a permis de dégager quelques principes en la matière. Ainsi, je suis convaincu qu’il ne faut justement pas lancer de chantiers de
grande taille à trois ou cinq ans, mais qu’il est nécessaire, au contraire, de le découper en tranches de plus courte durée, afin que l’on puisse être réactif et s’adapter rapidement au nouvel environnement. Pour résumer, je préfère une calculatrice
simple, dont chacun sait se servir, à une calculatrice scientifique maîtrisée par quelques-uns seulement.Quelle est l’incidence du commerce en ligne sur les activités d’un groupe de distribution comme PPR ?J’ai été de ceux qui se sont montrés réservés face à la révolution internet, à la fin des années 90. En revanche, je suis convaincu du potentiel d’amélioration que les technologies peuvent apporter à la qualité de la relation
client. Nous avons fait nos premiers pas sur le net dès 1996 avec
Fnac.com. Et, aujourd’hui, nous sommes le premier acteur privé d’e-commerce en France. Dans notre vision, internet est un canal supplémentaire de diffusion. Nous avons ainsi constaté que 25 % des
internautes qui achètent sur le site
Fnac.com ne sont pas des clients de nos magasins.
Fnac.com est d’ailleurs déjà un succès : le site devrait enregistrer une croissance d’environ 50 % cette année, lui permettant d’atteindre l’équilibre dès le quatrième trimestre 2003.
Le site de Surcouf est également sur la bonne voie : son chiffre d’affaires s’élève aujourd’hui à environ 10 % des ventes du groupe Fnac sur internet. Mais l’e-commerce représente aussi un formidable relais de croissance
pour nos activités de vente à distance au sein du groupe Redcats. Et particulièrement aux Etats-Unis, où internet représente déjà jusqu’à 30 % des ventes dans nos filiales américaines, contre 13 % pour la Redoute, par exemple. Cela
signifie que le marché français connaîtra forcément une progression dans le futur.Comment jugez-vous l’impact du net sur votre organisation ?Internet contribue à diminuer les coûts opérationnels. Par exemple, le fait que le client remplisse lui-même son bon de commande en ligne nous a permis de réduire le nombre de nos centres d’appel américains.
Internet nous permet également d’être plus efficaces dans nos actions de marketing direct. A titre indicatif, nous disposons désormais, aux Etats-Unis, d’une base de données de vingt-cinq millions de noms de personnes qui ont été ou
sont clientes de Pinault-Printemps-Redoute.
Le Net rend possible une segmentation très soignée de cette cible en lui proposant une offre adaptée à ses comportements d’achat.Le recours croissant aux technologies a-t-il changé beaucoup de choses au sein de votre entreprise ?L’un des impacts significatifs concerne les achats. Les plates-formes électroniques sont, en la matière, une occasion d’introduire des changements culturels majeurs dans le fonctionnement de notre groupe. Par exemple, la maîtrise
des procédures d’achat et le contrôle des gains dans ce domaine. Ainsi, la principale place de marché en ligne que nous utilisons, GNX, nous a permis, depuis son lancement en 2000, de générer, chaque année, 10 % d’économies sur les achats
soumis à enchères. Par ce biais, nous avons réalisé, en 2003, plus de 500 millions d’euros d’acquisitions. Qu’il s’agisse d’achats directs, de biens que nous revendons par la suite, ou d’achats indirects, pour des produits que nous consommons
en interne.Comptez-vous généraliser le recours à des procédures internes en ligne ?Certainement. Par exemple, nous testons actuellement à la Fnac un nouveau dispositif d’e-procurement, nommé Welcome. Il s’agira ensuite, d’ici à la fin du premier semestre 2004, d’automatiser les procédures pour l’ensemble des
achats indirects du groupe PPR en mettant en réseau les catalogues de nos fournisseurs. Cette solution permettra d’intégrer lesdits catalogues, de passer les commandes et d’enregistrer la facturation de nos différents acheteurs. Le but étant de
mieux maîtriser le montant de nos dépenses et de simplifier nos fonctionnements internes.
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