Depuis 17 ans à la compagnie de gaz et d’électricité californienne PG&E, Roger Gray en est le DSI depuis deux ans. Il applique à l’informatique la politique générale de centralisation des achats, qui a ramené l’ensemble des dépenses de 1,7 à 1,2 milliard de dollars par an. Il a aussi rapproché le département informatique des divisions opérationnelles.Avec la déréglementation du marché de l’électricité, PG&E s’est retrouvée, en 2000, pris en étau entre hausse des prix de l’énergie en gros et tarifs pour les consommateurs gelés par l’état de Californie. La société a déclaré faillite en avril 2001, avec 9 milliards de dollars de dettes. Suite à une forte augmentation du prix de l’électricité pour les consommateurs, PG&E était bénéficiaire fin 2001 et au 1er trimestre 2002, et devrait sortir de la loi sur le faillites à la fin de l’année.Quel a été votre principale tâche lorsque vous êtes arrivé à la tête de la direction des systèmes d’information de la société ?En arrivant à ce poste il y a un peu plus de deux ans, mon premier rôle a été de faire baisser les dépenses informatiques. Sans que nous sachions les chiffrer de manière précise, elles étaient beaucoup trop importantes. Elles se situaient probablement aux alentours de 480 millions de dollars, alors qu’aujourd’hui, notre budget est d’environ 375 millions de dollars, après être passé par son niveau le plus bas l’année dernière, à 350 millions de dollars. La hausse de cette année est due à plusieurs gros projets simultanés, notamment la refonte de neuf applications de gestion de la relation client et un projet d’intégration d’applications d’entreprise. Si auparavant nous ne maîtrisions pas bien nos dépenses informatiques, c’est que chaque division faisait ce qu’elle voulait. En centralisant, nous obtenons de meilleurs prix et diminuons les coûts. Auparavant, la majorité de notre support ?”uvrait sur le terrain. Aujourd’hui, 90 % des incidents sont résolus par téléphone ou via le Web.Quelles relations tenez-vous à privilégier avec les fournisseurs ?J’essaie de garder mes distances avec eux. C’est le rôle de notre département achats de gérer les relations avec les fournisseurs et de négocier avec eux. Lorsque nos achats étaient encore décentralisés, le rapport de force était inversé : de nombreux fournisseurs étaient en position de contrôle, plutôt que nous les contrôlions. Nous avons donc centralisé. Nous, département technique, spécifions les besoins techniques, et ensuite le département achats négocie avec les fournisseurs.Calculez-vous le retour sur investissement des projets informatiques ?Nous essayons, mais c’est très difficile. La plupart des projets sont guidés par un besoin métier. Mesurer les bénéfices métier et les relier au coût informatique n’est pas évident. Je n’ai d’ailleurs pas connaissance d’entreprises qui y soient réellement parvenu. Nous essayons de développer de meilleurs modèles, mais nous sommes encore loin du but.Quelle est la nature de vos relations avec les départements de la société ?Nous les considérons à la fois comme nos clients et nos partenaires. Notre rôle est de répondre à leurs besoins pour les aider à faire leur métier. C’est dans ce but que la fonction de partenaire métier a été créée il y a deux ans et demi, à mon arrivée au poste de DSI. L’idée avait été formulée, je l’ai concrétisée. Les partenaires métier sont une douzaine. Chacun participe à toutes les activités d’un département, afin de comprendre les moteurs du métier et suggérer des améliorations grâce aux technologies. Ces personnes ont une vingtaine d’années d’ancienneté dans la société, sont issues des activités métier et se sont mises aux technologies. Mais nous ne poussons pas à la consommation de technologies. Si les départements ont besoin de moins d’informatique, mon rôle est de trouver comment les aider à en acheter moins. Concrètement, nous avons un budget, qu’ils contrôlent, et nous leur facturons nos services. J’ai aussi un budget propre aux éléments dont il serait difficile de mesurer l’utilisation et de déterminer une méthode de facturation. Ces éléments englobent les infrastructures de base, comme le réseau étendu et le centre informatique, et les applications d’entreprise, comme SAP.Comment réagissez-vous aux dix demandes simultanées de gros projets ?Mon rôle n’est pas de gérer des priorités, mais de répondre à la demande des départements. S’ils souhaitent dix projets, ils obtiendront les dix. Ce sont eux qui payent mon budget. Il y a quelques années, c’était totalement différent. Nous faisions ce que nous voulions, nous nous estimions comme un département de recherche et développement, et considérions les départements comme une sorte d’élément gênant. Il fallait changer cette mentalité.Réalisez-vous des enquêtes de satisfaction ?Les personnes qui demandent une intervention du service informatique ont la possibilité de remplir un questionnaire de satisfaction. Par ailleurs, nous réalisons des enquêtes trimestrielles ou annuelles, selon le groupe d’utilisateurs. Par exemple, les directeurs sont interrogés une fois par an. Les résultats de ces sondages influencent nos primes.
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