Au Crédit Lyonnais, la banque de transaction (BdT) ; à la Société Générale, la banque de détail ; à la Caisse des dépôts et consignations, la gestion des prêts…, et bien d’autres. De fond en comble ou par petites touches, les établissements bancaires français auscultent leurs activités à la loupe. L’entreprise verticale et sa mise en musique organisationnelle et technologique y ont, en effet, atteint leurs limites. Ce secteur ?” encore récemment caractérisé par l’obsolescence de ses systèmes informatiques et de ses fonctionnements et organisations ?” réagit comme un seul homme face à ses nouveaux défis. Concurrence exacerbée, nouveaux modèles économiques, internet et son corollaire, ainsi que l’entreprise orientée client sont soudain venus chambouler un monde jusque-là installé dans ses certitudes.
Le paradoxe de la poule et de l’?”uf
La voie du salut s’impose aujourd’hui à l’ensemble du secteur : la modélisation des processus métier de l’entreprise. Elle permettra de connaître, puis d’améliorer l’efficacité perçue par son client. Du coup, la mise en adéquation entre l’information bancaire et son utilisation ?” véritable différenciateur concurrentiel ?”, génère une profonde refonte du système d’information, devenu inadapté. La description des processus permet, en effet, de rationaliser une informatisation parfois outrancière. Les grands travaux d’urbanisation des systèmes applicatifs bancaires, souvent déclenchés par le passage à l’an 2000, fournissent un terrain propice à ces évolutions.Tel le paradoxe de la poule et de l’?”uf, analyse des processus métier et systèmes d’information sont étroitement imbriqués. “Dans le secteur bancaire, on a souvent procédé à l’informatisation des tâches manuelles, sans se poser la question de l’optimisation des processus de bout en bout “, considère Alain Launay, responsable de la conduite du changement du programme de banque multicanal (projet 4D) à la Société Générale. En 1998, la direction de la banque de détail de cette dernière décide de séparer les activités commerciales et celles de production des produits bancaires. Cet axe stratégique est donc décliné en décomposant ces tâches. “C’est une profonde rupture entre un modèle métier centré client et le système d’information, plutôt construit sur les produits “, commente Isabelle Sipma, en charge de la coordination architecture et migration du projet. Celui-ci réalise ainsi la nouvelle vision métier : la banque multicanal fournit la même vision de l’information bancaire à tous les acteurs. Et ce indépendamment du point d’accès du client. “Il choisit. Et nous nous organisons pour que tous nos services soient cohérents quel que soit le média. Cela nous oblige ainsi à déconnecter le back office de la vente elle-même.”Grand thème de préoccupation commun, la séparation entre production et distribution d’un produit bancaire provoque une fracture dans l’entreprise et son système d’information. Résultat : les frontières entre back, middle et front offices tombent ou se déplacent. “Quand nous serons totalement sur internet, le back office disparaîtra “, résume Olivier Mas, directeur de la banque de transactions au Crédit Lyonnais. Pour l’instant, l’heure est à la maîtrise de l’activité.Première étape, “la meilleure maîtrise du business suppose la connaissance des processus. Leur modélisation constitue l’instrument de pilotage de l’activité “. En poste depuis deux ans, le directeur de la BdT a lancé, dès son arrivée, un énorme chantier de modélisation des processus de son activité. La description de chacun d’eux dans ses moindres détails livre ses secrets : coût de chaque opération, délais, dysfonctionnements, etc. “Nous avons ainsi établi un référentiel mondial des processus de notre métier, dit le manager qui détient désormais une vision claire de la structure des coûts par prestation. Il visualise donc aisément les points de blocage ou de dysfonctionnement.
Modéliser les processus n’est pas une fin en soi
Deuxième étape, l’adéquation entre processus métier et système d’information : “La cartographie des premiers et l’analyse détaillée des coûts permettent, notamment, de déterminer les parties automatisables d’un processus “, poursuit Michel Raquin, en charge de l’organisation au Crédit Lyonnais. Cette adéquation est rendue possible grâce à la cartographie applicative, effectuée lors de l’urbanisation du système d’information. “Nous avons recensé quatre-vingts progiciels, dont six pertinents, et environ deux cents applications. Nous allons pouvoir faire le ménage ! “, raconte Olivier Mas. “La méthode consiste à lier chaque activité d’un processus à l’applicatif correspondant dans le système d’information “, explique Michel Raquin.Dans une phase ultérieure, cette démarche industrielle permettra de déplacer totalement l’acquisition des informations vers le client. “Cette étape réduira nos coûts de 50 %. Mais elle requiert des investissements ?” essentiellement informatiques ?” très lourds “, considère Olivier Mas. La banque de transactions montre l’exemple. Au Crédit Lyonnais, d’autres entités lui emboîtent le pas : “L’angle d’attaque varie selon les directions. La modélisation des processus n’est pas une fin en soi, mais bien un moyen pour répondre à des finalités diverses pour chaque direction “, conclut Michel Raquin.Cette industrialisation du métier constitue aujourd’hui le message universel au sein de la Caisse des dépôts et consignations. “ Depuis 1997, la direction générale du groupe a lancé un changement sans précédent dans la maison “, raconte Jacqueline Poincelet, adjointe d’Yves André, responsable du Service Processus et organisation Groupe (SPG). Réduction des coûts, mais aussi performance et industrialisation des activités en sont les maîtres mots. Partie du sommet de l’entreprise aux multiples métiers, la démarche processus est pilotée et coordonnée par le SPG. “Nous avons commencé par mener une enquête auprès des responsables de services sur leurs attentes relatives aux modalités d’analyse de leurs métiers.”D’emblée, l’opération est conduite en association avec le nouveau DSI groupe, Nord Zoulim. “Il a impulsé dès le départ une étroite coopération entre sa structure et nos groupes de travail.”
Définir les normes et langages communs
Le premier chantier consiste alors à définir les normes et langages communs des modélisations à venir. “La direction générale nous a demandé de réaliser, en tout premier lieu, la cartographie des grands métiers de la Caisse des dépôts, à grosses mailles “, explique Jacqueline Poincelet. Pas moins d’une année a été nécessaire pour obtenir un consensus de l’ensemble des acteurs sur la définition des périmètres des métiers du groupe. C’est sur la base de cette définition que les responsables d’activités mèneront dès lors les projets qui les concernent. “Nous introduisons l’analyse et la modélisation des processus dans l’ensemble des projets.” Témoin, le chantier relatif aux prêts : “Nous avons découvert que cinq entités différentes exerçaient le métier de prêteur de façon totalement indépendante. Mais, en réalité, les étapes du processus de prêt sont identiques “, raconte-t-elle.Résultat, la chaîne est d’abord découpée en deux phases ?” l’instruction des prêts, puis leur gestion. La première sera prochainement mise en ?”uvre via un workflow commun aux cinq entités prêteuses, tout en conservant, sous forme de variables, les spécificités de chacun. La gestion des prêts voit également ses outils mutualisés, passant de cinq applications à deux. “La modélisation des processus nous a ainsi permis de détecter les éléments communs et d’en déduire
les champs de mutualisation ou de synergie possibles “, analyse Jacqueline Poincelet. La liste des projets s’allonge de jour en jour : “Ils sont lancés en fonction des priorités d’une activité. Mais, dans tous les cas, la modélisation des processus en est une étape impérative.” Du coup, cette analyse tient souvent lieu de cahier des charges à la direction informatique.D’ici peu, les banques françaises auront donc cartographié l’ensemble de leurs processus et adapté en conséquence leurs systèmes d’information. Mais les responsables de ces énormes chantiers ne perdent pas de vue l’horizon. “Le processus est un élément vivant : il évolue, vieillit et peut
mourir “, explique Olivier Mas du Crédit Lyonnais. Au-delà de la modélisation de lexistant, la démarche permettra de modifier les métiers en fonction des besoins. Le management des processus est pour demain.
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