1- Le repli sur soi
La routine mène facilement à l’introversion. Attention à ne pas s’installer dans le confort de travailler toujours avec les mêmes personnes, selon les mêmes codes et sur les mêmes thèmes. Le manque de dynamisme se caractérise par l’absence de projet professionnel; le collaborateur se contente de subir.
Initiative personnelle: indiquer à son employeur, dès le recrutement, ce que l’on veut faire et ne pas faire. Et ne pas se boucher d’autorité des horizons: techniquement, du moins, une formation reste possible.
La réponse de la DRH: il peut être valable de proposer une formation au salarié, avant même qu’il ne le demande. Permettre aux cadres d’évoluer techniquement peut les redynamiser. Sinon, il reste toujours la méthode mathématique: établir un indicateur chiffré définissant un nombre minimal d’initiatives personnelles.
2 – L’inadaptation aux autres cultures
Partir pour l’étranger ne s’improvise pas. Au-delà de la maîtrise d’une ou plusieurs langue(s) étrangère(s), changer de pays implique parfois de se plier à de nouvelles pratiques d’entreprise, tant dans l’antenne de la société d’origine que chez les clients.Initiative personnelle pour se préparer, il suffit parfois de se documenter sur sa destination et sur l’organisation de la société que l’on va rejoindre. Et, pour un premier déplacement hors des frontières, il vaut mieux choisir un pays culturellement proche.La réponse de la DRH: proposer d’abord aux collaborateurs des missions dans des pays proches permet de préparer le terrain (et de maintenir leur motivation) avant de les envoyer dans des pays où le mode de vie est très différent. A l’étranger, des structures identiques (compétences requises, méthodes, paie, hiérarchie, etc.) les aident à se fixer de nouveaux repères. Dans un même ordre d’idées: garder le même régime social que dans le pays d’origine -du moins, pour des missions inférieures à un an- aide efficacement les salariés expatriés. Pour les seniors, certaines sociétés privilégient les déplacements à la semaine, avec retour possible le week-end.
3- L’absence de gestion des compétences
Le risque existe toujours qu’une société ait une mauvaise visibilité des compétences de son personnel. Elle réagit donc très mal à leurs aspirations, autant en termes de déplacement que d’évolution technique.
Initiative personnelle: encore une fois, présenter sa démission devrait faire réagir l’employeur. Sinon, postuler pour une formation qui pourra servir de tremplin.
La réponse de la DRH: commerciaux et cadres devraient pouvoir se réunir régulièrement pour déterminer qui travaille sur quoi et échanger éventuellement leurs collaborateurs. Sur le long terme, systématiser les comptes rendus de mission permet d’établir un dossier de compétences actualisé, qui suit le collaborateur. Lui faire réaliser un miniprojet, fictif, peut même servir de test grandeur nature sur des compétences très ciblées, avant une nouvelle affectation. Reste la solution administrative: créer un service exclusivement dédié aux demandes de déplacement, centralisant ainsi toute l’information sur les postes à pourvoir et les démarches à suivre.
4 – Le frein du management
Pour un commercial, par exemple, une mission constitue un minicentre de profit. Il peut rechigner à laisser ses informaticiens partir sur un autre projet en donnant la priorité à ses objectifs. Idem pour des équipes gérées par des opérationnels. Un chef de projet voulant conserver toutes ses ressources techniques et humaines par peur du changement ou par crainte de ne pas réussir sa mission peut refuser le départ d’un collaborateur.
Initiative personnelle: la solution consiste à rencontrer un interlocuteur neutre: la DRH ou les responsables d’agence, qui sont hors du contexte du travail quotidien. Souvent aussi, poser sa démission peut servir de signal d’alarme. Cela dit, pour des projets réalisés dans les locaux de la société, les collaborateurs côtoient d’autres équipes: les démarches y sont plus faciles, car directs et informels.
La réponse de la DRH: la bonne formule serait de mélanger opérationnels et commerciaux dans les équipes dencadrement. Un dispositif que peut compléter la désignation de correspondants en contact avec la DRH.
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