L’année 1997 a été celle de la réglementation 1998, celle du marketing des opérateurs. Ce n’est qu’en 1999 que la concurrence s’est vraiment concrétisée ‘, souligne Florent-Eric Raugel, p.-d.g. de Cieme Informatique. Il est vrai que les entreprises ont eu besoin d’une période d’observation avant d’intégrer la donne concurrentielle dans leurs processus d’achat de services de téléphonie fixe.
Le premier souci d’un responsable télécoms : réduire les dépenses
Dans certains grands groupes industriels, les services achats ont même la haute main sur les télécoms. Il est désormais possible d’acheter des services télécoms à différents fournisseurs et de faire jouer la concurrence sans états d’âme. Les entreprises commencent à en profiter. Plusieurs études récentes l’attestent. Ainsi, interrogées dans le cadre d’une étude exclusive 01 Réseaux-Interop, réalisée par le cabinet IDC France durant l’été 1999*, les entreprises sont 43 % à affirmer avoir déjà basculé une partie de leur trafic téléphonique chez un autre opérateur que France Télécom. Pourquoi changer ? Pas de surprise : la préoccupation première d’un responsable télécoms reste la réduction du poids budgétaire des télécommunications. ‘ Presque 100 % des personnes interrogées ont avancé l’argument économique pour justifier un changement total ou le basculement d’une partie de leur trafic chez un autre opérateur ‘, affirment ainsi les analystes d’IDC France.
Préalablement à la négociation des tarifs, les entreprises analysent souvent leur structure de trafic en fonction de la durée, du coût, de la fréquence et de la destination des appels. Cette nécessité de faire correspondre des flux télécoms et des flux financiers se révèle incontournable dès que l’entreprise est dans la nécessité ou l’obligation de refacturer, qu’il s’agisse d’utilisateurs internes ou de clients. ‘ De nombreuses entreprises raisonnent désormais en termes de centre de profit pour leurs départements internes. Elles doivent appréhender très finement leurs dépenses télécoms pour pouvoir les refacturer en interne aux différents services utilisateurs ‘, confirme Bernard Houlier, directeur général de Génie Télécom, éditeur de logiciels de gestion de taxation.
Les sociétés refacturent de plus en plus le téléphone en interne
Dans de nombreuses entreprises, chaque service est refacturé individuellement, et chaque responsable de ces mêmes services reçoit le détail mensuel des consommations téléphoniques, ce qui lui permet de contrôler les coûts. D’autres entreprises sont devenues de véritables opérateurs de téléphonie, comme les Aéroports de Paris. Equipé d’un autocommutateur public de type Alcatel E10, l’exploitant des plates-formes aéroportuaires parisiennes a un besoin impératif d’enrichir les tickets de taxation collectés sur son système téléphonique, pour les ventiler ensuite par comptes clients afin d’établir la facturation. Enfin, les exploitants de centres d’appels pour des tiers sont dans une position un peu équivalente. Ils doivent rendre des comptes – au sens propre – à leurs clients. Cela les oblige à tenir une comptabilité très précise des campagnes téléphoniques, aussi bien en émission qu’en réception d’appels. Dans ce domaine comme dans d’autres, la refacturation au coût réel s’impose en lieu et place du forfait. Dans certains cas, le client peut demander que lui soient reroutées certaines communications arrivant au centre d’appels, ce qui oblige à connaître les coûts téléphoniques de ce transfert.
Des outils pour éviter de se perdre dans la jungle des tarifs
Mais, comment achète-t-on des services télécoms dans un environnement dérégulé ? La concurrence, en complexifiant les choix des entreprises, fait le bonheur des sociétés de conseil qui prospèrent dans le secteur.
Des serveurs Web comme achatel.com, budgetelecom.com ou comparatel.com, parfois créés par d’anciens commerciaux d’opérateurs alternatifs, proposent aux entreprises, déroutées dans ce maquis, qui des tarifs, qui des conseils…
En amont des opérations, l’entreprise doit disposer d’une plate-forme de prise de décisions télécoms. C’est tout l’enjeu lié à la métrologie des flux téléphoniques dans l’entreprise, car on ne gère bien que ce qu’on mesure. Dans cette optique, les logiciels de gestion de taxation partent de l’existant, à travers la collecte des tickets de taxation générés par le PABX. Leur fonction de base, fondée sur le suivi quantitatif des flux téléphoniques entrants, leur confère un statut d’outil de consolidation de ces différents flux. Entrés dans les entreprises pour répondre à leur besoin de refacturation en interne, ils capitalisent sur leur connaissance des flux téléphoniques pour s’ériger en ‘ juge de paix ‘ par le biais de la simulation tarifaire.
Grâce à eux, il est possible, au terme d’une période donnée, de constituer une base de données enregistrant toutes les communications. Cette base observée procure une photographie suffisamment fine de la typologie propre aux communications de la société utilisatrice afin de permettre de passer à l’étape suivante, qui est la simulation tarifaire.
La gestion financière fait passer au second plan la gestion qualitative
La suite est ainsi décrite par l’association Mantel : ‘ Nantie de ces résultats, l’entreprise pourra inviter les opérateurs les mieux-disants à négocier. Le responsable télécoms ou le directeur financier, par la connaissance des particularités de son trafic, pourra interagir avec certaines contre-propositions commerciales des opérateurs et les discuter. ‘ Pour l’entreprise, le réglage fin des coûts téléphoniques, rendu possible par ces logiciels, n’est souvent que la facette quantitative de la gestion des télécommunications. L’euphorie de la déréglementation fait passer au second plan sa dimension qualitative. Certes, les logiciels de gestion de taxation ou de gestion financière procurent quelques indicateurs qualitatifs de base comme le nombre ou le temps moyen de réponse des appels. Cependant, pour nombre d’entreprises, l’élaboration d’une stratégie de qualité en matière de télécommunications n’en est qu’à ses balbutiements. ; * L’étude d’IDC France a été réalisée en juin 1999 auprès de trois catégories d’entreprises : un tiers parmi celles de 50 à 259 salariés, un deuxième tiers dans celles de 250 à 499 salariés, et le dernier tiers parmi celles de plus de 500 salariés. Les détails de l’enquête ont été publiés dans 01 Réseaux, n?’ 70, septembre 1999.
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