De Patrick Starck, on connaît surtout son passé récent chez HP. Comme directeur de la filiale française, il figurait en première ligne dans le plan social qui a vu s’opposer son employeur américain d’un côté, et les
syndicats et les pouvoirs publics français de l’autre. Mais c’est un homme façonné par son passé chez IBM ?” ‘ câblé ‘, avoue-til ?”, qui vient de prendre les rênes
de CA France et des pays d’Europe du Sud. Sa mission : se dépêcher de réveiller la ‘ belle endormie ‘. Parce que le monde du logiciel bouge. Ses priorités : s’organiser comme un grand groupe, et
stimuler des équipes commerciales plus enclines à ‘ soigner ‘ les clients existants qu’à en chasser de nouveaux.01 informatique : En quelques mois, toute la direction de CA a été renouvelée. Cela n’est-il pas inquiétant ?
Patrick Starck : Dans mes années IBM, j’ai vu arriver Lou Gerstner. La société avait perdu quelques milliards de dollars, et il était question de l’éclater en plusieurs entreprises. Il a procédé aux
licenciements auxquels se refusait son prédécesseur, puis remplacé toutes les fonctions régaliennes : finances, ressources humaines, etc. Les nouveaux promus ont, à leur tour, recruté des profils extérieurs à IBM.
CA se trouve aujourd’hui dans la même situation culturelle qu’IBM à cette époque. Il nous faut changer la génétique de l’entreprise. Ce qui implique de changer les hommes, en partant d’en haut.Qu’est-ce qui clochait ?
CA a grandi très vite. Au point de devenir énorme sans prendre le temps de se structurer. Il fallait rompre avec le passé et mettre en place des éléments de processus qui n’existaient pas. Les personnes recrutées viennent de grands
groupes. Elles en ont la culture et savent travailler dans une matrice comme celle que nous mettons en place au niveau mondial, qui croise les offres et les marchés.Qu’apportent ces changements ?
Cette structuration interne vise à mieux accompagner le client. Mon corps commercial doit comprendre son langage. Sinon, il n’achète plus. La technologie ne l’intéresse que dans la mesure où elle sert les objectifs
qu’il s’est fixés. Il nous faut d’abord nous spécialiser par marchés, et ensuite par familles de solutions. La technologie a sa place, mais plus tard dans le processus de vente.Vos forces commerciales n’étaient pas déjà organisées par secteurs d’activité ?
Si, mais il faut de la discipline pour que le système ne dérive pas.CA a été beaucoup critiqué pour ses pratiques commerciales…
Une partie du marché garde une image décalée de l’entreprise. Un grand DSI que j’ai contacté après avoir pris mes nouvelles fonctions m’a dit que CA était ‘ blacklisté ‘ depuis 10 ans. Il
nous faut reconstruire des relations de loyauté. CA est aussi très tournée vers la base installée, et pas assez vers les nouveaux clients. Nous avons besoin de commerciaux éleveurs, mais aussi des chasseurs.Comment peut évoluer le marché de CA ?
Je distingue trois grandes couches dans le logiciel : le système, le middleware et les applications. Dans la dernière, la consolidation est bien avancée. Il reste SAP, Oracle et des acteurs de niche. Dans la première, la messe est
dite avec Windows, Linux, et quelques systèmes propriétaires qui existeront encore un certain temps. Dans le troisième domaine, le middleware, dont j’exclus les bases de données, la consolidation n’a pas encore eu
lieu.
L’industrie du logiciel va vivre ce qu’a vécu celle du matériel. Le logiciel n’est pas encore une commodité, mais on y vient. Chez CA, nous passons d’une vente de technologie à une vente de solution. Nous
devons être au monde de l’infrastructure ce que SAP est au PGI.Quelle impression vous laisse CA ?
Celle d’une belle endormie. Si nous mettons vite en place les basiques de notre industrie, nous jouerons le rôle du consolidateur car la société dispose de réels atouts. Sinon, c’est nous qui serons consolidés.
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