L’objectif de Reuse est de développer des logiciels contribuant à la performance de l’entreprise. La société a été crééé en 1994 par Patrick Jaulent (doctorat en électronique, diplôme de Stanford, consultant en génie logiciel) et Marie Agnès Quarès (Epita, DEA INPG). Leurs travaux de recherche portant sur la mesure des performances les ont conduits à concevoir un modèle global de fonctionnement de l’entreprise. Depuis longtemps adepte et ancien élève de Robert Kaplan, le gourou américain de l’approche “Balanced Scorecard”, élaborée en 1992 avec David Norton, président de Renaissance Solutions Inc. pour l’unité de recherche du cabinet d’études KPMG, Patrick Jaulent vient de publier avec Marie-Agnès Quares un ouvrage intitulé “Les leviers de la performance”.Quelles sont les raisons qui vous ont menés à écrire cet ouvrage sur les leviers de la performance ?La “Balanced Scorecard” (BSC) est un excellent outil, destiné à aider les managers à faire passer leur stratégie à tous les niveaux ?” hiérarchique, opérationnel et fonctionnel ?” de l’entreprise, avec un minimum de déperdition. Mais il manquait un soutien pédagogique, une sorte de guide méthodologique pour faciliter sa mise en ?”uvre et l’étendre au-delà de quelques grands groupes qui l’utilisent déjà ?” notamment dans les pays anglo-saxons, pionniers en la matière. Notre but est que toute entreprise souhaitant établir sa “scorecard” puisse le faire.En quoi consiste exactement cette BSC ?Littéralement, cela se traduit par “carte à points”. La traduction la plus courante est : tableau de bord équilibré et prospectif. Mais nous préfèrons “tableau de performances équilibrées”. Equilibrées, car il s’agit, pour le patron, de visionner son entreprise pas seulement à partir des résultats financiers, mais aussi de ses processus et de son personnel. Ainsi, chaque grand domaine de l’entreprise ?” finances, clients, processus internes, organisation, ressources humaines, innovation ?” doit-il être analysé selon un modèle générique, qui précise l’objectif, mesure les performances, définit une cible et, finalement, fixe l’action à entreprendre. C’est pourquoi nous avons choisi cette méthode qui permet de concevoir un modèle stratégique aligné sur une approche systémique (tenant compte des relations entre les différents métiers de l’entreprise ?” NDRL). Elle est d’ailleurs considérée par la littérature anglo-saxonne comme l’une des innovations managériales majeures de la décennie, permettant de valoriser les parties intéressées ?” investisseurs, actionnaires, fournisseurs, partenaires, clients, la société civile, les collectivités, etc.Vous avez organisé votre ouvrage en suivant la logique de mise en ?”uvre du pilotage de la performance. Pouvez-vous nous préciser sa structure ?Effectivement, pour jouer à fond sur la pédagogie, nous l’avons construit comme la méthode que nous préconisons pour établir une BSC. Les chapitres sont liés. Le premier s’efforce de définir la mission (pourquoi ce livre existe-t-il ?). Puis, au fur et à mesure des suivants, nous déclinons la valeur (ce qui est important), sa vision (nous avons voulu construire un ouvrage sur un processus de mise en ?”uvre) et, enfin, la stratégie à adopter (c’est le plan de route indiqué dans la table des matières).Au-delà de la BSC, citée comme premier levier de performance, vous insistez sur l’approche système de l’entreprise, que vous opposez à l’approche processus. Pourquoi ?Pour la seule raison qu’une bonne stratégie ne suffit pas. Encore faut-il l’appliquer. L’approche process, aussi intéressante soit-elle, fait du découpage à la Descartes et ne favorise pas l’exécution de la stratégie. En revanche, une approche système, défini comme un ensemble d’éléments corrélés et interactifs, permet d’avoir une analyse globale des constituants de l’entreprise. Aussi proposons-nous de concevoir les organisations sous forme de modèles systémiques, en nous appuyant sur les principes de l’approche système, dont les propriétés sont en adéquation avec l’approche BSC. Ce qui permet d’aller de la stratégie au business.Dans quelle mesure les différents leviers de performance cités dans votre ouvrage s’appliquent-ils aux directions des systèmes d’information ?Ils permettent d’abord de poser la question essentielle de la valeur ajoutée de la DSI pour les clients de l’entreprise. Située au niveau du support, elle n’aura guère de valeur. En revanche, si elle fait partie du processus (chaîne de valeur), elle en aura nettement plus. En conséquence, elle fera partie intégrante de la stratégie et sera ainsi davantage dans le champ de vision de la direction générale. Ces leviers sont aussi directement utiles au pilotage de la DSI elle-même. Avec moins d’indicateurs, elle saura prendre des décisions plus rapides et alignées. D’ailleurs, nous travaillons actuellement à l’élaboration d’un tableau de bord avec le directeur informatique d’une société industrielle.
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