Créée en Angleterre il y a cent soixante ans, l’enseigne Manfield a commencé une seconde vie en France dans les années 20. Aujourd’hui, le groupe familial est à la fois présent dans la fabrication ?” Manfield, Bowen,
Fairmount ?”, la distribution multimarque ?” une cinquantaine de magasins ?”, et le négoce de chaussures.Depuis quelques années, l’entreprise redouble d’efforts pour améliorer ses emplacements et leur agencement. Surtout, elle s’est engagée dans un programme de refonte de l’ensemble des processus de sa chaîne de distribution et mise sur
une nouvelle politique de fidélisation client.L’arrivée de Pascal Evrat en novembre 2002 coïncide avec cette redynamisation du groupe. Depuis, avec sa double casquette de directeur logistique et des systèmes d’information, il multiplie les projets afin de mettre le réseau de
magasins et les entrepôts sous tension.01 Informatique : Dès votre arrivée chez Manfield, vous vous êtes axé sur les processus métier. Comment avez-vous procédé ?Pascal Evrat : J’ai commencé par lancer une phase d’étude métier avant de mettre en place un schéma directeur. Ce plan sert, en effet, de repère lors des réunions du comité de direction, durant lesquelles ses cinq
membres confrontent régulièrement leurs idées, leur planning et la hiérarchisation des projets. Par exemple, avant d’adopter notre solution de gestion métier, nous sommes d’abord passés par une phase de réingénierie des processus.Assisté d’experts extérieurs, nous nous sommes attelés à analyser les pratiques, à paramétrer les nouvelles fonctionnalités et à former les utilisateurs. Dans ce domaine, nos axes d’amélioration ont porté sur la gestion des prix, la
mise en place d’un référentiel de procédures et une adaptation du reporting, mais aussi sur l’inventaire et la comptabilité.Alors que le groupe tentait de s’adapter à une mutation profonde de son secteur…Effectivement, dans le secteur de la chaussure, la consommation a considérablement évolué. Auparavant, les modèles se ressemblaient d’une année sur l’autre, et la gestion des stocks était simple et saine, aidée par la purge des
soldes. Aujourd’hui, il y a moins d’engouement pour les soldes traditionnels. Les consommateurs sont davantage attirés par les soldes privés ou permanents.Par ailleurs, nous fonctionnons en flux tendu, avec un nombre de pièces en réserve par pointure aussi limité que possible. Ce qui représente un risque non négligeable à l’heure où les clients sont moins fidèles et où le produit non
disponible peut désormais faire manquer une vente. Nous devons aussi surveiller au plus près le succès ou l’échec d’un modèle pour le répercuter sur les créneaux de fabrication. A tous les niveaux ?” commercial, logistique, informatique,
achats ?”, le pilotage doit être de plus en plus fin et s’effectuer en temps réel.Pourquoi avez-vous finalement opté pour une solution métier spécialisée ?En tant qu’ancien consultant spécialiste des aspects logistiques des PGI, j’ai estimé que ce type de progiciel ne correspondait pas à nos besoins en termes de coût total de possession (TCO) et de couverture fonctionnelle. Je n’avais
pas non plus l’intention de réaliser du développement spécifique en interne. Je me suis donc rapidement orienté vers les solutions métier spécialisées, offrant notamment un système de caisse performant, avec une bonne gestion des fichiers clients et
du couponing.Sur ce segment de marché, la solution de VCSTimeless répondait le mieux à mes critères ?” avec, notamment, ses modules Négoce, Diffusion, Retail, Comptabilité et Appro. Elle n’était pas toute jeune, mais le rachat de
VCSTimeless par le groupe Christie m’a rassuré sur sa pérennité. Il s’en est suivi une série d’innovations intéressantes, comme l’intégration de SQL Server dans Colombus et le développement annoncé d’une nouvelle solution de gestion s’appuyant sur
la plate-forme .Net.En réalité, ces standards nous conviennent parce que nous n’avons pas la possibilité de multiplier nos connaissances en interne. Enfin, nous avons été sensibles à la réorganisation de la hotline.Quelle est votre approche de la gestion de projet ?Avec une équipe de quatre personnes, je mène, dans la mesure du possible, deux projets en parallèle afin de maintenir un certain rythme et d’éviter l’effet tunnel. Entre autres événements, ces deux derniers trimestres ont été marqués
par la mise en place du logiciel de gestion d’entrepôt Alice, d’Infflux, et d’un VPN étanche pour assurer la fiabilité des communications. Mais aussi et surtout par le passage à la connexion en temps réel entre le siège, l’entrepôt et les magasins.Alors que nous commençons à mesurer les gains de fonctionnement avec Alice ?” meilleurs volumes traités avec moins de ressources, réduction du nombre d’incidents sur les colis préparés ?”, nous nous mobilisons déjà
sur la mise en place d’un intranet et d’un module d’encaissement pour le réseau de boutiques.Et comment l’informatique est-elle perçue par les équipes de direction ?Notre directeur commercial est conscient des enjeux qu’impliquent nos innovations actuelles. Il apprécie notamment la remontée d’informations sur les clients en temps réel ?” comparaison entre les entrées en boutique et les
ventes ?”, qui l’aide à optimiser les ressources. Le PDG de Manfield a, lui, par bonheur, la ‘ fibre systèmes d’information ‘. Il a bien compris que la baisse du budget informatique ne serait pas un pari gagnant
sur le long terme.
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