Sous la pression de la concurrence, la gestion de la chaîne logistique évolue vers une collaboration à la mode Internet. Ce sont les niveaux tactique et opérationnel qui sont touchés en priorité, et, dans une moindre mesure, le niveau exécution, le niveau stratégique n’étant pas concerné.Rappelons que, au niveau stratégique, l’entreprise fixe ses investissements sur les trois à cinq ans à venir. Elle s’appuie sur des outils d’aide à la décision fournis par i2 Technologies, Manugistics, SAP, ou sur du sur-mesure développé par une SSII. Elle dimensionne ainsi les unités de production, les entrepôts, le réseau de distribution, le transport et la politique d’approvisionnement, à partir des gammes et autres nomenclatures. Le niveau tactique, lui, s’intéresse à ce qui se passe à court terme (de quelques mois à un an et demi). Il s’agit de prévoir la demande et de vérifier l’adéquation de la capacité de production. Ces outils sont fournis par i2, Manugistics, SAP, Oracle ou SynQuest. Certains réduisent ce niveau tactique à quelques semaines, voire une journée, là où d’autres distinguent alors un niveau, dit opérationnel. Avec une visibilité si courte, planifier la production, la distribution et les approvisionnements exige de s’appuyer sur des demandes précises, voire des commandes fermes.
La gestion d’un entrepôt, un métier à part entière
Enfin, le niveau exécution est synonyme de quasi-temps réel. Il comprend à la fois l’exécution du transport et celle du stockage et de la production. Ces tâches sont stratégiques, car le respect des délais de livraison et le conditionnement des produits sont souvent considérés comme des maillons faibles. Or, la gestion d’un entrepôt est un métier à part entière. Dès lors, le tout s’optimise au même titre que le transport. Des éditeurs comme Edic ou EXE Technologies livrent les progiciels ad hoc pour du cross docking ou du picking.Au c?”ur des outils stratégiques et tactiques, on trouve des moteurs algorithmiques, souvent fournis par le français Ilog. Baptisés APS (Advanced planning system), ils optimisent la chaîne logistique, selon des contraintes de réduction des délais, des coûts ou des stocks. Les conséquences seront alors soit stratégiques ?” délocalisation de la production ou concentration des entrepôts ?”, soit tactiques ?” inflexion d’une politique d’approvisionnement ou modification de la charge confiée aux différentes usines. Quant aux outils couvrant les niveaux opérationnel et exécution, ils reposent sur d’autres algorithmes, orientés ordonnancement.Côté architecture technique, les outils stratégiques sont autonomes. Par contre, ceux de la phase tactique récupèrent des informations souvent extraites quotidiennement de l’ERP (stocks, nomenclatures et historiques de ventes). Enfin, les outils d’exécution dialoguent avec le niveau opérationnel en temps réel, afin de récupérer les commandes et les attendus de livraison. Ils remontent aussi les déclarations de production ou l’avancement d’ordres de fabrication généralement vers l’ERP. Outre ces échanges, il s’agit aussi, aux niveaux tactique et opérationnel, voire exécution, d’aller piocher des informations à l’extérieur de l’entreprise, ou d’en transmettre.On a imaginé centraliser ce processus. Une place de marché aurait collecté la demande et la capacité de production des fournisseurs (voire des fournisseurs du fournisseur) et des clients (voire des clients du client), ainsi que les besoins en transport de l’entreprise et les ressources des prestataires logistiques. Puis un moteur aurait calculé les plans de production, d’approvisionnement et de transport pour chaque intervenant. Cette vision est repoussée à plus tard. De fait, nombre d’obstacles interdisent une vision globale de la chaîne logistique. Par exemple, le recours à la sous-traitance en toute confidentialité par certains transporteurs stoppe tout flux d’information. Et leurs back-offices sont loin d’être suffisamment automatisés, repoussant toute mise en ?”uvre du STP.Plus modestes, les ambitions collaboratives d’Oracle, d’i2 ou de Manugistics évoluent vers une gestion communautaire dénommée CPFR. Cette dernière ne cible que le partage des prévisions de demande, des capacités de production, des plans de transport et des produits disponibles.
L’émergence d’une certaine intelligence globale
Ce partage peut intégrer les clients ou fournisseurs de rang deux, ou davantage. L’humain est alors omniprésent. Un workflow gère les interventions des commerciaux, des acheteurs et des hommes de marketing, via le Web. À partir de ces informations, chaque entreprise réalise, en vase clos, ses propres optimisations.L’interface Web ne suffit pourtant pas. Il faut automatiser certains flux, afin d’injecter dans les applications (commerciales, marketing ou orientées planification de la chaîne logistique) les capacités de production, les niveaux des stocks ou les prévisions de demandes des clients et fournisseurs, ou encore, les en-cours de fabrication et de livraison. Des flux de messages XML empruntent alors Internet ou un Extranet. Car le renoncement à une centralisation de l’APS n’empêche pas l’émergence d’une certaine intelligence globale. En effet, après chaque simulation interne, il est intéressant de transmettre automatiquement les résultats aux clients et fournisseurs. Le destinataire injecte à son tour ces données dans son propre APS. Ce processus itératif converge vers une solution commune.Citons, enfin, l’éditeur Saltare, dont la solution Leap réalise de multiples optimisations partielles, entre un entrepôt et une usine, par exemple.
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