Pourquoi avez-vous choisi d’expérimenter la ‘Lean Services’ ? Certifiés ISO 9001 depuis six ans, nous avons jugé bon de réétudier la question de la qualité. Par ailleurs, nous avons dû faire face à une forte croissance pour une PME telle que la nôtre, avec plus de vingt recrutements réalisés en deux ans. Il nous fallait nous organiser pour passer un cap. Nous avons profité de l’expérimentation lancée autour de la Lean Services en Rhône-Alpes pour nous remettre en question.Concrètement, comment la Lean Services vous a-t-elle permis de vous améliorer ? Son avantage réside surtout dans sa simplicité. L’organisme de formation qui expérimentait cette méthode a envoyé un consultant, qui a réalisé un audit. Celui-ci nous a permis de faire ressortir un certain nombre de problèmes. Pour les résoudre, nous avons identifié vingt-six projets à mettre en ?”uvre.Que vous a révélé cet audit ? Outre résoudre la difficulté de notre identification par nos clients industriels, il nous fallait trouver une solution pour attirer des jeunes. Nous avons décidé de traiter globalement ce deuxième sujet à travers les 35 heures, la mise en place d’un plan d’intéressement, et la refonte du système de gestion du personnel. La Lean Services, en effet, pose clairement la question fondamentale de la gestion des ressources humaines. Dans une entreprise en forte croissance comme la nôtre, par exemple, on ne prend pas forcément le temps d’intégrer correctement les nouveaux arrivés. La méthode employée nous a conduits à mettre en place des outils simples, mais efficaces. Lors de son arrivée dans l’entreprise, chaque embauché dispose d’un livret d’accueil et d’un dossier unique, qui le suivra tout au long de sa carrière. Ce dossier résume notamment les compétences du collaborateur. Pour chaque projet, nous savons donc exactement qui fait quoi, et nous pouvons anticiper très rapidement les formations à mettre en place.Une telle solution n’est-elle pas trop lourde à mettre en ?”uvre ? Nous estimons son coût à environ 330 000 francs, hors formation.
A l’intérieur de l’entreprise, deux pilotes ont été nommés et formés : l’un en charge de l’interface entre l’auditeur et le personnel, l’autre des aspects purement informatiques. L’intervention de l’auditeur, une fois par mois pendant douze mois, représente le principal coût externe – 20 000 francs au total. En revanche, la Lean Services nous a conduits à multiplier par deux et demi notre budget formation
Une mise en place encore trop longue
La Lean Services a les défauts de ses qualités : prévue pour s’adapter à toutes les entreprises de services, elle ne considère pas forcément les spécificités de l’informatique. SRTI s’est notamment aperçu que l’aspect veille technologique n’était pas suffisamment pris en compte, alors qu’il est fondamental pour une SSII. Deuxième lacune : la mise en place de la Lean Services s’étale sur un an. Or, une SSII qui connaît un taux de croissance très fort peut changer radicalement de dimension en douze mois.
FSa
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