Sur internet, vous avez regroupé vos huit enseignes sous le nom Accor. Pourquoi miser sur une marque peu connue du grand public ? Fédérer nos sites autour du nom même d’ Accor nous permet de structurer notre politique de marques. Internet va devenir le véhicule de distribution privilégié de nos hôtels et prendra le relais de la distribution électronique traditionnelle, comme les GDS [système global de distribution de voyages, ndlr], les agences de voyages, le minitel et les renvois inter hôtels. Nous possédons des enseignes qui sont surtout des marques “régionales “, à l’exception de Sofitel qui est mondiale. Formule 1 est très connu en France, Motel 6 et Red Roof aux États-Unis, Ibis, Mercure et Novotel sont imbattables en Europe… Mais aucune de ces marques ne dispose d’un véritable rayonnement mondial. Grâce à internet, beaucoup de gens de par le monde vont découvrir des enseignes qu’ils ne connaissent pas. Nous allons pouvoir vendre au monde entier l’hôtellerie économique, qui était exclue de la distribution électronique parce que la politique du juste prix nous empêchait de verser des commissions. L’enjeu d’internet, c’est de gagner des parts de marché. Notre site est en train de décoller, avec déjà 70 000 visites par jour, effectuées aux trois quarts par des clients étrangers. Je suis certain que, dans 2 ans, il sera incontournable dans le monde du tourisme !Comment le groupe a-t-il vécu cette nouvelle stratégie ? C’est la révolution intellectuelle et culturelle de ces dernières années. Elle a commencé en 1997 lorsque nous avons mis la même plaque Accor sur tous les hôtels du groupe. Le but en interne était de donner la priorité aux synergies, à la mobilité et à la convergence commerciale. Nous avons pleinement réalisé qu’il y avait une clientèle internationale en plus de la clientèle domestique. En 1999, les compétences internet étaient un peu trop éclatées au sein du groupe. Nous avions d’une part les informaticiens, beaucoup de sous-traitants extérieurs, une petite équipe consacrée à internet et d’autre part l’organisation traditionnelle qui se préoccupait assez peu des nouvelles technologies. J’ai commencé par regrouper tout le monde sous ma responsabilité avec cette idée de mélanger les talents. La pluridisciplinarité était primordiale. Avec 8 enseignes hôtelières, nous avions des sites liés à des marques et des zones géographiques différentes. Il fallait créer une architecture qui permette de s’y retrouver, un fil d’Ariane. Nous nous sommes rendu compte qu’Accor était ce fil d’Ariane. Et désormais, toute notre organisation traditionnelle colle à notre activité internet. De ce fait, le nouveau directeur général internet d’Accor est de plain pied dans la direction générale du groupe. Les agences de voyages et les tour-operators vont-ils passer par le site ? Nous allons leur réserver un accès privilégié, ce qui va nous permettre de leur proposer de se connecter en direct chez nous. Mais j’insiste sur le fait qu’internet n’est aujourd’hui un atout et un enjeu majeurs pour Accor que parce que nous avions préalablement réalisé de lourds investissements technologiques. Si nos hôtels n’étaient pas reliés par un réseau de télécommunications, s’ils ne disposaient pas d’un système mondial de réservation qui leur permette d’avoir une vue instantanée et permanente de toutes les chambres disponibles, le site Accor ne serait guère efficace. À la fin de l’année, 45 % de notre chiffre d’affaires sera couvert par notre nouveau système de réservation électronique, Tars On Line, et il atteindra 100 % en 2002. Internet arrive en bout de chaîne d’un investissement technologique de plus de 228 millions d’euros (1,5 milliard de francs) sur une période de 1997 à 2002. La révolution technologique crée ” l’effet de réseau ” et ce réseau peut être fédéré autour d’Accor. Internet pénètre chez les consommateurs et dans les entreprises au moindre coût. Outre le gain de parts de marché, internet engen-dre-t-il une diminution de vos coûts ? L’activité de réservation sur internet représente déjà 25 % de l’activité des call centers. Ces centrales nous coûtent environ 27,5 millions d’euros (180 millions de francs) par an. Le coût de réservation d’un client passant par le site sera bientôt inférieur à 3 euros par nuitée, alors que le coût de nos centres d’appels est aujourd’hui de 9 euros pour une offre équivalente. Quelle est la part des réservations effectuées directement sur internet ? Globalement, 1 % des réservations sont passées par internet l’année dernière, dont 3 % aux États Unis. On va doubler cette proportion en 2001, et très sincèrement je pense que la progression va être exponentielle. Dans l’hôtellerie économique, la proportion devrait très vite atteindre 20 % à 25 %. Dans l’hôtellerie traditionnelle, le préalable technique, c’est qu’il faut être multitarifs. Ce sera fait dans quelques semaines. C’est-à-dire qu’une entreprise ayant négocié des contrats aura accès à tous ses tarifs.Comment expliquez-vous que vous ne soyez pas encore présent au sein d’une place de marché ? Le projet est en route et il devrait être annoncé à la fin de l’année. Ce sera une place de marché pour les hôtels et les grands groupes de la restauration anglaise, dont le groupe Compass.
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