Michel Volle : “ une organisation trop rigide ”
Oui“ Comment se fait-il que ce ne soit pas Microsoft, la plus célèbre et la plus prospère des entreprises américaines dans les TIC, qui ait conçu l’iPad, le Kindle, Google, le Blackberry et l’iPhone, l’iPod et iTunes, Facebook et Twitter ? ” La question qu’a posée Dick Brass, vice-président de Microsoft de 1997 à 2004, dans le New York Times fait débat. Ce n’est pas par manque de chercheurs et d’ingénieurs : Microsoft possède, en interne, toutes les ressources qui auraient pu lui permettre de réaliser, avant les autres, ce type d’innovations. Des produits analogues ont été mis au point mais ils ont été rejetés par une organisation qui décourage l’innovation. Les directions se sentent menacées lorsqu’une équipe propose un nouveau produit et font tout pour faire échouer le projet. Plus l’entreprise est ancienne et importante et plus elle est hiérarchique, plus les corporations se sont rigidifiées, plus le mécanisme est dur à dénouer. L’histoire de la tablette Microsoft est emblématique : autoblocage, refus d’écoute. Une hiérarchie qui bloque la remontée de projets depuis la base et n’a pas les antennes pour découvrir un bon projet tend à scléroser l’entreprise. Les concurrents de Microsoft fonctionnent sur un tout autre registre. La particularité d’Apple tient dans l’extraordinaire créativité de son patron, Steve Jobs, un vrai dictateur en la matière. Google a instauré un système d’écoute auprès de ses employés et encourage ses équipes de recherche tous azimuts. Malgré son fantastique développement, Google reste innovante et se pose comme un modèle du genre. Cela tient à un phénomène de génération car ses dirigeants sont encore très jeunes et la société n’a que 10 ans. L’effet culturel joue en sa faveur.
Olivier Marcheteau (Microsoft France) : “ Windows 7 est une grande réussite ”
NonNous nous trouvons face à des défis à relever. Les enjeux consistent à accompagner la transformation des usages : la pénétration Internet, l’émergence du haut débit et l’explosion du numérique. S’y ajoutent la multiplication des terminaux et leur convergence entre eux, avec un vrai phénomène sur l’Internet mobile (le cloud). En 2009, notre priorité a été Windows 7 parce que le PC est central dans les usages numériques. Ce vaisseau amiral est une brique technologique majeure, qui venait après Vista, plus contesté. Windows 7 a permis à la marque de reconsolider une partie de ses valeurs fondamentales sur l’innovation. Nous allons accélérer au second semestre 2010 sur la téléphonie mobile. Son usage se démocratisant, nous avons essayé de faire évoluer notre plate-forme avec un modèle très collaboratif. La reprise du concept de Windows Phone a eu un succès relatif. Partant de l’idée que chez Microsoft, on est bon quand on réinvente les expériences, nous sommes repartis d’une page blanche. Pour Windows Phone 7, nous allons procéder comme pour Bing face à Google. En cassant les codes et par une approche différente de celle de nos concurrents : des univers et une expérience plus intégrée, dynamique et intelligente, autour des grands scénarios d’usage dans une seule interface. L’Internet mobile n’en est qu’à ses débuts, les positions de marché ne sont pas du tout figées et évoluent vite. Pour les jeux vidéo, nous avons fait la preuve de notre capacité à innover. Le projet Natal (Kinect) pour la Xbox 360 qui arrive en fin d’année va concrétiser nos efforts pour offrir de nouvelles expériences, avec un nouveau type d’interface dans une logique de réalité augmentée. C’est un vrai buzz.
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