Votre métier de banquier souffre-t-il des incertitudes liées au retour éventuel d’une croissance économique soutenue aux États-Unis et en Europe ?Nos activités reflètent ces incertitudes. Nous constatons une relative détérioration de la qualité des crédits, mais je tiens à souligner qu’elle est moins importante qu’on ne pouvait le craindre au regard de la crise que nous venons de traverser. Sauf dans des secteurs très exposés, tels les télécoms ou les technologiques. Sur ce plan, ING ne rencontre cependant pas de difficulté particulière. Pendant la période de boom des valeurs TMT, nous avons été prudents. Nous sommes plutôt sous-exposés au risque crédit dans ces secteurs. Dans un second temps, nous constatons que la demande de crédit d’investissement reste faible dans les entreprises.Le groupe ING envisage-t-il de prendre part à la recomposition du secteur financier en Europe, par exemple par le biais d’un rapprochement avec une grande banque, la Société générale ou BNP Paribas ?Nous sommes dans une phase de consolidation de nos acquisitions antérieures et de recherche d’efficience. Sur nos marchés domestiques, (Pays-Bas, Belgique et Luxembourg), nous renforçons notre présence en améliorant nos revenus par la vente croisée de nos différents produits (assurances, crédits, fonds communs de placement, etc.) et en diminuant nos coûts. Nous cherchons à développer un maximum de synergies entre ces différents ensembles, pour construire une entreprise financière globale et efficace. Pour le reste, j’ai le sentiment que des concentrations importantes vont encore se produire en France, en Allemagne ou en Italie, qui sont des marchés en formation, au contraire de la Grande-Bretagne ou de l’Espagne. Puis viendra le temps des fusions transnationales. Quand ? Tout dépendra de la qualité des projets industriels, de l’harmonisation des législations et des produits financiers.Quelle place occupe ING Direct dans votre stratégie ?Sur les marchés arrivés à maturité, hors Benelux, tels la France, l’Italie, l’Allemagne ou l’Espagne, nous pensons qu’une acquisition n’est pas une priorité, parce que non intéressante d’un point de vue économique. ING Direct nous semble une meilleure manière d’aborder ces marchés, avec une formule moderne de distribution qui nous donne la possibilité de développer organiquement notre entreprise, d’assurer une croissance stable, le tout pour un coût d’acquisition du client très modeste. S’il nous fallait acquérir un réseau de 300 000 clients en France, cela nous coûterait infiniment plus cher !Quels sont les axes de développement de cette filiale en Europe ?Bien qu’ING Direct ne soit pas une filiale du groupe, elle est gérée comme une simple ligne fonctionnelle intégrée dans notre bilan consolidé. Elle n’en est pas moins dotée d’un comité de direction et d’un conseil de surveillance interne. Elle dispose de sa propre structure de contrôle des risques, de gestion de bilan et d’une puissante cellule de marketing. L’infrastructure, légère, permet de contrôler les activités mondiales d’ING Direct depuis Amsterdam. Sinon, en termes de stratégie, nous avons décidé de n’implanter ING Direct que dans des marchés considérés porteurs.C’est-à-dire ?Je ne les décrirai pas en détail, pour éviter de donner des idées à nos concurrents. Mais il y a des évidences : il faut une masse critique de clientèle, une proportion suffisante de la population connectée à internet, une épargne disponible relativement élevée et des mentalités assez flexibles pour être intéressées par une offre alternative.Des projets d’ouverture imminents ?Nous avons des projets dans les cartons – que je ne dévoilerai pas – mais il n’y a pas urgence. Nous disposons d’une couverture européenne satisfaisante, il nous semble plus important de renforcer ces positions que de couvrir dans la précipitation deux ou trois autres pays.ING Direct est-il bénéficiaire ?Nous sommes rentables au Canada, en Australie et en Allemagne. Ce sera bientôt le cas aux États-Unis et en Espagne. Pour la France et l’Italie, nous pensons dégager des profits en 2003-2004. Ces résultats sont l’exact reflet de notre vision : rendre un service simple et transparent à des coûts très faibles, ce qui nous permet de rémunérer les comptes de façon compétitive. Notre objectif – nous en sommes proches – est de limiter nos coûts à 40 points de base (0,4 %) sur nos actifs alors que, par comparaison, les coûts supportés par les banques traditionnelles se situent généralement à 2 %. Nous avons évidemment l’avantage de mutualiser tous nos coûts de développement entre les différentes entités d’ING Direct, qu’il s’agisse de l’ouverture automatisée du courrier ou des technologies mises en ?”uvre dans nos centres d’appels. De plus, ING Direct n’a hérité d’aucune structure informatique de la vieille génération : nous avons pu bâtir de zéro, sur la base de technologies nouvelles.
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