Valeo
En 2000, Valeo a réalisé plus de 6 milliards d’euros (39,36 milliards de francs) d’achats de production et hors production. Près de 60 % du prix final d’un produit sorti des usines de Valeo est constitué par les coûts liés aux achats. La conclusion s’impose d’elle-même : pour augmenter ses marges, l’équipementier automobile doit réduire les coûts de ses achats. ” Nous avions 4 600 fournisseurs au début de l’année 2001. Notre objectif est de réduire ce nombre de 1000 par an, mais il faut que nos fournisseurs y trouvent aussi leur compte “, indique Olivier Wajnsztok, responsable du projet d’e-procurement. L’équipementier a poursuivi deux stratégies parallèles : la création de catalogues d’achats hors production et la mise en place d’enchères pour ses achats de production. Les premiers catalogues ont été testés en juillet 2000.Aujourd’hui, Valeo en a constitué plus de 100, les plus utilisés concernant les voitures de fonction, l’informatique et les fournitures de bureau. Ces catalogues, dans lesquels chaque entité du groupe est contrainte de se fournir, contiennent des tarifs prénégociés par les centres d’achats européen et américain. Le nombre de fournisseurs a été réduit de 80 % sur les achats hors production et le cycle d’une commande a été resserré : de 15 jours auparavant, il est passé à 3,5 jours aujourd’hui. À la fin de l’année, près de 10 % des achats hors production seront réalisés en ligne (environ 100 millions de dollars, soit 112 millions d’euros). Pour ses achats de production, Valeo a opté pour les enchères avec Free Markets. En 2001, l’équipementier prévoit de réaliser ainsi 6 % de ses achats (300 millions de dollars).” Il nous a fallu rassurer nos fournisseurs en leur expliquant que le système ne changeait pas notre exigence de qualité nous ne nous engageons pas forcément à prendre le moins cher “, indique le responsable du projet d’e-procurement de Valeo. Les montants moyens constatés pour ces enchères se situent entre 5 et 10 millions de dollars. Pour l’instant, elles ne portent que sur des pièces déjà employées dans la production, pas sur de la R&D Mais un projet de SRM (Supplier Relationship Management) est développé en parallèle : il permettra aux fournisseurs de proposer en temps réel des améliorations sur leurs produits. Des modifications qui pourront être validées en direct par les différents bureaux d’études de Valeo. Seule condition : une rentabilité quasi immédiate. ” Nous n’avons regardé que l’économie réelle sur les achats, pas celles liées aux process “, assure Olivier Wajnsztok.
Sainsbury’s
Chez Sainsbury, l’e-business est avant tout un moyen pour s’adapter aux besoins de ses fournisseurs. Le numéro 2 britannique de la distribution agroalimentaire a créé SID (Sainsbury’s Information Direct) en 1998. Un portail destiné aux petites et moyennes entreprises qui, explique David Simister, responsable des relations avec les fournisseurs chez Sainsbury, ” possède les mêmes fonctionnalités qu’une place de marché tout étant gratuit d’accès “. SID a été développé pour permettre aux 2 000 fournisseurs du groupe de suivre l’évolution des ventes de leurs produits et de réaliser conjointement des plannings de promotion et de lancement de nouveaux produits, via le CPS (Collaborative Planning System).Inaugurée en 1998 avec des équipes de Nestlé, l’initiative a permis une réduction des coûts d’administration de plus de 250 000 livres (407 400 euros) sur une année. Des économies qui sont aussi à la source de l’engagement de Sainsbury dans la place de marché Global Net Exchange : ” Notre participation à GNX est complémentaire de notre portail, précise David Simister. Cette place de marché nous permet de mieux adresser les besoins de fournisseurs plus globaux. ” Et, jusqu’à présent, le distributeur s’est montré à la hauteur de son engagement. Premier à utiliser le système d’enchères au sein de GNX, Sainsbury s’est encore fait remarquer en inaugurant cette année l’une des autres fonctionnalités de la plate-forme : le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), avec Unilever et Kimberly-Clark. Autrement dit, l’élaboration d’un plan de promotion commun. Et l’investissement du distributeur n’est pas prêt de se tarir : ” Nous avons l’intention d’effectuer 75 % de nos achats en ligne d’ici 2004 via cette plateforme “, confie David Simister. Un objectif qui semble encore lointain, le distributeur n’utilisant jusqu’à présent la plateforme que pour 4 % de ses achats.
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