Vous êtes arrivé il y a vingt mois. Qu’avez-vous changé dans l’organisation du département informatique ?Depuis environ neuf mois, nous avons instauré une nouvelle fonction : l’analyste métier. Cette personne est dédiée à l’informatique, mais physiquement basée au sein d’une unité opérationnelle. Sa mission est d’apporter de la valeur ajoutée au métier de celle-ci au travers de technologies. Nous avons d’abord affecté un analyste métier à Ea.com, notre activité en ligne ; puis aux ressources humaines et au département financier. Bientôt, nos six activités principales auront leur analyste.Et en ce qui concerne le budget informatique?Le département informatique est constitué de deux parties : une centaine de personnes subviennent aux besoins des studios qui développent les jeux, et elles gèrent des systèmes et des logiciels bien spécifiques. Un autre groupe d’environ deux cent quarante personnes est en charge des systèmes moins particuliers à notre métier, comme les finances, le contrôle de production, etc. Jusqu’à présent, le budget était aussi scindé en deux.Facturez-vous vos prestations en interne ? Non. Les fonctions centrales des technologies de l’information constituent des services partagés. Nous les répartissons équitablement entre les divisions. Cela requerrait trop d’énergie et d’argent de chercher à savoir qui consomme quoi, indépendamment du modèle de facturation choisi. Nous préférons plutôt investir dans les systèmes, leur fonctionnement et leur support.Calculez-vous le retour sur investissement de chaque projet ? Pas s’il s’agit d’un petit projet. Dans ce cas, le processus de décision se limite à répondre à la question : En avons nous besoin ou non ? Aux alentours de 50 000 dollars, nous mesurons le retour sur investissement direct du projet. Les détails de la méthode de calcul dépendent de ce dernier. Va-t-il permettre des volumes de transactions plus importants, générer du chiffre d’affaires, réduire certains coûts ? Parfois, il n’y a même pas lieu de se poser de questions. Quand un gros client affirme avoir besoin d’un format spécifique de transaction, sans lequel il n’achètera plus, nous le faisons.Comment gérez-vous les priorités entre projets ? Notre comité de pilotage informatique se réunit à cet effet une fois par mois. Il regroupe les responsables financiers et opérationnels de la société. Pas les cadres les plus haut placés, mais ceux de l’échelon juste en dessous. Par exemple, les responsables financiers d’Amérique du Nord et d’Europe, mais pas celui de la société ; le responsable opérationnel de notre branche d’activités en ligne, mais pas son General Manager.Essayez-vous de limiter le nombre de vos fournisseurs ?Nous les avons réduits d’environ 25 % lors des dix-huit derniers mois. Et avons ainsi amélioré notre modèle d’achat par une sorte de consolidation, tout en simplifiant la maintenance. Nous pouvons aussi travailler plus étroitement avec les fournisseurs.Renégociez-vous souvent les contrats ?Nous les rediscutons généralement tous les ans. Nous demandons parfois à un fournisseur d’échanger un contrat contre un autre de valeur équivalente, couvrant un besoin différent. Nous conservons notre investissement, et le fournisseur génère le même chiffre d’affaires auprès de nous. Tout le monde s’y retrouve.
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