Quelles opérations avez-vous menées avant la fusion effective des informaticiens ? Au cours du premier semestre 1999, avant même la fusion des deux entités, les équipes informatiques et les maîtrises d’ouvrage de chaque banque ont cherché à définir la future architecture du système d’information. L’idée était de choisir les grands blocs applicatifs à conserver. Par exemple, allait-on garder le système de comptabilité de la Caisse centrale des Banques Populaires ou celui de Natexis ? Des choix essentiellement guidés par les besoins des maîtrises d’ouvrage. Résultat : la quasi-totalité des systèmes opérationnels issus de l’ex-Caisse Centrale a été conservée – en partie parce qu’ils participaient à notre offre originale de sous-traitance bancaire. Natexis a cependant apporté à la nouvelle entité ses systèmes de synthèse de suivi du risque et de rentabilité des clients, ainsi que quelques applications opérationnelles. Mais, à ce stade, il n’était pas encore question de nouvelle organisation.L’organisation déployée au premier semestre 2000 a-t-elle été remaniée par la suite ? Impérativement. Nous voulions nous jeter à l’eau au plus vite, l’idée étant de déployer une organisation commune dès 2000. Et ce même si nous n’avions pas encore réglé tous les problèmes – tout particulièrement, celui d’une localisation commune.
Pendant les six premiers mois de l’année, nous avons donc observé et étudié l’organisation provisoire que nous avions mise sur pied. Et, bien sûr, des réajustements s’imposaient. Car, pour forger cette structure, il a fallu, dans un premier temps, trouver de la place pour tout le monde. Quitte à découper les fonctions – un peu trop quelquefois – pour permettre à tous les managers de trouver un périmètre de responsabilité.
Une fois passé ce semestre, les frontières entre les deux entités étaient abolies. Les collaborateurs appartenaient désormais à Natexis Banques Populaires, et non plus à l’ex-Caisse centrale ou à l’ex- Natexis. Par conséquent, nous avions plus de liberté pour remodeler l’organisation, sans pour autant conserver l’équilibre que nous nous étions forcés de respecter. Notre priorité : attribuer les meil-leures places aux collaborateurs les plus adaptés à notre nouveau mode de fonctionnement. L’autre chamboulement consistait à réunir deux pôles qui étaient jusque-là séparés : l’architecture technique et la production informatique. Deux services qui interféraient trop souvent l’un avec l’autre. En associant architectes et producteurs, nous nous assurions des noyaux de compétences dans des domaines précis (base de données, réseau, poste de travail) depuis la phase de conception jusqu’à la phase opérationnelle. Du coup, le dialogue entre les deux métiers est devenu plus fluide.La fusion des équipes vous a-t-elle contraint à licencier des informaticiens ? Quelques collaborateurs sont partis en profitant du plan d’aménagement de l’emploi élaboré par Natexis. Mais, à une exception près, il n’y a eu aucun licenciement. En effet, après la réalisation de grands chantiers comme celui de l’an 2000 ou de l’euro, la charge de travail n’a pas diminué. Loin de là ! Le besoin d’informaticiens est toujours aussi pressant. Il nous faut, en effet, moderniser l’ensemble de nos ” back offices ” tout en prenant le virage internet.Comment êtes-vous parvenu à faire cohabiter deux cultures d’entreprise aussi différentes ? Il a fallu définir et instaurer un modèle dominant. Un modèle associant une culture de pilotage multimétier pour Natexis à une tradition de sous-traitance bancaire et de prestation de services pour la Caisse centrale. Cela étant, l’apport de cette dernière a été majoritaire. Du moins pour ce qui concerne les systèmes d’information, comme en témoigne l’origine des systèmes opérationnels retenus. Il faut dire que le poids de l’informatique dans l’activité de la banque – surtout pour ce qui touchait aux services – était bien plus important à la Caisse centrale. Au cours de la fusion des équipes, je n’ai regretté qu’une chose : une communication interne insuffisante sur la future organisation déployée et sur ce qu’allait être le modèle dominant. Résultat : pendant toute une année, le personnel s’est montré inquiet. Nous n’avons toutefois pas eu à déplorer un taux élevé de départs.Quelles démarches reste-t-il à accomplir pour finaliser cette fusion entre les deux banques ? Au niveau des équipes, le travail est désormais achevé. Il aura duré en tout une année. Depuis le calage de juin 2000, nous sommes en effet devenus une entité homogène. La question n’est plus de savoir si telle ou telle personne est issue de l’ex-Caisse centrale ou de l’ex-Natexis, mais de déceler ses compétences dans un domaine spécifique.
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