” Dès sa création, la start-up embauche un directeur financier. Mais, un an après, elle n’a toujours pas de direction des ressources humaines, alors que le recrutement est un véritable goulet d’étranglement “, s’étonne Stéphane Roussier, président du groupe partenaire des entreprises de croissance France Finance et Technologie, au vu des résultats de son étude, l’Observatoire des start-up.Les yeux admiratifs, la France avait découvert, depuis un an ou deux, que l’on pouvait très bien travailler sans cravate. La start-up s’était alors parée de tous les charmes. Bien sûr, on y gagnait beaucoup d’argent. Mais, surtout, l’ambiance décontractée et les perspectives de carrière attiraient en masse de nouveaux candidats, lassés de leurs entreprises traditionnelles.Et, subitement, la rumeur a changé de ton. Avec les premiers krachs boursiers, sont venues les premières démissions. La vie n’était alors plus si rose dans les start-up.
Souvent une secrétaire fait office de DRH
” La gestion des ressources humaines n’apparaît en général qu’au troisième tour de table, note Stéphane Roussier. Ainsi, c’est très souvent une secrétaire qui fait office de directrice des ressources humaines. “”On ne parle que de recrutement et pas de formation “, poursuit-il. Alors que les créateurs investissent toute leur énergie et leur savoir-faire dans les aspects financiers et commerciaux de leur nouvelle entreprise, les équipes sont appelées à suivre le mouvement, sans autre forme d’accompagnement. Parallèlement, ” la start-up sous-traite très peu, alourdit son compte de résultat et freine ainsi sa capacité à s’adapter “.L’étude relève en effet une propension générale à conserver jalousement l’ensemble des fonctions en interne. ” Sous la pression, on en arrive très vite à considérer que tout est stratégique… et à développer une paranoïa telle que l’on garde tout en interne. ” Pour le PDG de France Finance et Technologie, c’est aussi l’incapacité à gérer les ressources externes qui freine le mouvement consistant à confier aux spécialistes les tâches spécifiques. ” Pour gérer les projets externes, il faut des profils de management différents. Actuellement, les recrues des start-up sont trop jeunes, et elles n’ont pas encore l’étoffe nécessaire à ces pilotages complexes. ” Cette problématique de l’externalisation, qui rejaillit immanquablement sur la charge de travail en interne, est en réalité plus profondément ancrée.Les modèles économiques de ces nouvelles entreprises ne reposent plus ?” ou pas encore ?” sur la rentabilité. Pour prouver leur puissance, il ne reste plus à ces patrons que le chiffre de l’effectif. Et revient alors la vieille rengaine que l’on croyait oubliée : plus l’équipe est nombreuse, plus l’entreprise est forte !
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