D’aucuns diront que c’était couru d’avance : passée la période euphorisante du ” tout beau, tout nouveau, tout branché ” – et quelques ” déculottées ” boursières plus tard – les projets e-business se voit désormais soumis à la ” realpolitik ” de l’entreprise. ” Rapatriement ” de sites et d’équipes un temps externalisés, reprise en main budgétaire, généralisation à toute l’entreprise d’expériences pilotes, intégration aux métiers, couplage avec le système d’information : indéniablement, les signes et occurrences d’un ” recentrage ” du e-business se multiplient.Et c’est – tout naturellement – vers la DSI que se tournent tous les regards. Déjà, notre sondage exclusif 01 Informatique/Multiligne nous apprend que 52% de ces projets vont être conduits par ses soins, contre 37% l’année précédente. Cependant, est-elle prête à assurer la suite des opérations ? Dispose-t-elle des ressources et compétences nécessaires pour traiter durablement ces nouvelles applications ? Lui faut-il réintégrer les ” sauvageons ” des premiers sites expérimentaux ? Autant de questions posées comme des prérequis à cette réappropriation des projets e-business par les directions informatiques.
Rien ne sera plus jamais comme avant
DSI et responsables e-business affirment volontiers que les choses ont changé pour eux. “A la Société Générale, tous les employés ont la possibilité de lancer projets e-business et innovations. La DSI n’en aura pas le leadership. En revanche, on demandera à l’informatique de jouer son rôle d’expert, de soutien : elle est le chaînon manquant entre le long terme et la déclinaison au quotidien de la stratégie e-business “, avance Yves Mirochnikoff (*), responsable du développement des projets e-business. Ce qui change, c’est aussi l’acceptation du partage de responsabilités en fonction de l’origine et de la nature des projets : “Aux Ciments français, confirme Thierry de Turckheim (*), directeur informatique du Centre de compétences, les initiatives e-business de la direction générale suscitent la mise en place de structures de projet qui lui sont directement rattachées. Au sein de celles-ci, collaborent des personnes appartenant aux métiers ou aux fonctions concernés – à la communication, au marketing et à l’informatique. La DSI est donc là en appui pour fournir les compétences que l’on attend d’elle.” Guy Lapassat (*), DSI de la Générale des Eaux, confirme que ses services épaulent, soutiennent et, parfois, ramènent dans le droit chemin technologique des projets ini-tiés spontanément en région. “Et cela, dans un esprit de collaboration très positif. Il est arrivé que des responsables marketing et commerciaux aient fait appel à des sociétés extérieures pour des projets e-business, sans s’inquiéter de l’architecture informatique du groupe. C’est sur ces sujets-là que la DSI doit retrouver ses véritables prérogatives “, poursuit-il. Yves Mirochnikoff montre combien, désormais, les responsabilités se partagent différemment : “Sur nos sites et projets e-business, les concepteurs, développeurs et exploitants se combinent différemment, selon ce qu’ils apportent à chaque projet. Ainsi celui-ci sera conçu par la direction financière, développé par un sous-traitant et hébergé par la DSI ; tandis que tel autre sera conçu par la direction communication, développé par la DSI et hébergé aux USA.”Se pose effectivement la question de la réintégration totale ou partielle des applications e-business. Pour Christophe Duthoit, du Boston Consulting Group, c’est “le degré d’adhérence du projet au c?”ur de métier de l’entreprise qui détermine sa place relative, dans ou hors l’entreprise ; dans ou hors la direction des systèmes d’information”. Et ce qui est vrai pour l’exploitation, l’est aussi pour la réalisation.
A chaque société, sa méthode de travail
Chez Europcar, Maurice Legrand (directeur études et développement) nous explique la règle du jeu : “Dans certains cas, la direction des systèmes d’information se trouve en concurrence avec les agences web sollicitées par les équipes marketing ou commerciale. Il lui arrive de. . . perdre, mais aussi – de plus en plus fréquemment – de gagner.” Pourquoi ? Comment ? Tout simplement parce que passé le stade de la maquette et du front-office, se posent les questions – cruciales – de l’intégration de l’application au systèmes d’information, de l’accès aux données. . . du back-office. Et là : “L’offre de la DSI, incluant l’implémentation, l’intégration, le déploiement et la production de l’application e-business reste beaucoup plus crédible et moins coûteuse que toutes les autres formules d’externalisation “, poursuit le manager.Bouygues Telecom se trouve, pour sa part, dans une situation différente : “D’abord, il ne faut pas oublier que nous sommes à la fois un utilisateur e-business et – à travers nos différents sites – offreur de contenus et de services “, prévient Jean-Pascal Aubert, DSI de l’opérateur. Le site portail mobile du groupe est d’ailleurs géré avec des équipes propres, dans une ” business unit ” à part, même s’il est connecté au système d’information de l’entreprise. “Pour le reste, nous nous sommes préparés à intégrer l’e-business et le commerce électronique, puisque nous avons conduit une reingénierie et mené un projet d’urbanisation de nos SI qui satisfait aux exigences de ces applications.”A ses côtés, Jean-Pascal Aubert a placé quelqu’un qui s’occupe spécifiquement des problèmes du commerce électronique (architectures, outils, de valorisation de compétences. . . ). “Chez nous, la demande en consultants reste forte. Nous en avons qui sont très ” orientés clients ” et dont les liens avec les utilisateurs sont déjà étroits.” A la Générale des Eaux, Guy Lapassat explique : “Il nous faut, en interne, des compétences internet. C’est indispensable ! De surcroît, je cherche à intégrer des hommes de stratégie. Le problème c’est que lorsque j’en trouve, les autres directions me les prennent. . .”Et pourquoi pas intégrer à la DSI les créateurs des premières start up ? De nombreux directeurs informatiques pensent qu’ils possèdent un sens inné du contact client et de la réactivité : deux caractéristiques importantes des projets e-business. Europcar a opté pour une autre voie : “Nous nous étions fixé comme challenge de ne compter que sur l’équipe déjà en place, sur sa capacité à se former, à évoluer. Et nous avons gagné notre pari “, conclut Maurice Legrand. Même s’il reconnaît aux jeunes générations une très grande ouverture d’esprit et une compréhension quasi-naturelle du ” fait ” e-business.* C’est sur ce thème que les directeurs informatiques cités se sont retrouvés au séminaire organisé par le Club de la presse informatique et télécoms.
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