“En 1998, c’était vraiment la catastrophe. Il nous fallait changer notre vision stratégique. ” Gérald Tourrette, directeur des ressources humaines des Mutuelles du Mans Assurances (MMA), plante d’emblée le décor. ” Nous étions une société ancienne qui allait à sa perte dans un milieu fortement concurrentiel. Comme de nombreuses autres entreprises nombrilistes, nous avions en effet oublié que les clients existaient. Mais aujourd’hui, nous vivons une grosse révolution “.À commencer par le départ, il y a trois ans, du directeur général, poussé vers la sortie sous la pression des salariés et de la hiérarchie, et par la nomination à ce poste de Jacques Lenormand. La société perdait alors plus de mille clients par mois. Du passé, puisque l’an dernier, elle en a gagné 64 362.
” Plan à 1000 jours “
Jacques Lenormand a entamé en 1999 une refonte informatique étalée sur trois ans, qui coûtera au total près de 305 millions d’euros (2 milliards de francs). Résultat : il faut revoir de fond en comble l’organisation interne. Et les MMA se sont lancées dans un vaste plan d’élargissement des compétences, baptisé ” Plan à 1000 jours “. Objectif : mettre les assureurs en état de vendre.En novembre 1999, 1084 emplois ” obsolètes ” (sur un effectif total de 5 000 personnes) étaient menacés. ” Toutes les fonctions se sont transformées, particulièrement celles du ” back office “, résume Francis Vidal, du cabinet de conseil éponyme, intervenu à l’époque.Comme l’explique Gérald Tourrette, ” bon nombre de personnes travaillaient encore à la gomme et au crayon. Nous avions un énorme retard au niveau de l’équipement. Ces salariés ont dû non seulement apprendre à maîtriser les nouveaux outils mais aussi à envisager une nouvelle relation client “.Accueillir un client sinistré sur un plateau dédié à cet usage n’a plus rien de comparable avec la rédaction d’un contrat d’assurance. L’exercice requiert de nouvelles compétences : la fibre commerciale et une une forte capacité d’écoute et de compréhension.Une opération mise en ?”uvre en trois temps, avec un gros travail en amont pour ” préparer les esprits “. La phase ” Omega “, intervenue entre juillet 1999 et juin 2000, a consisté à échanger et dialoguer avec les salariés volontaires. Au total, seize sessions de réflexion ont réuni 400 participants qui, trois jours durant, ont planché sur des thèmes variés : les métiers de demain, les compétences requises et les passerelles pour occuper ces nouveaux emplois.Bénéfice de l’opération ? “ Permettre aux salariés de comprendre le changement et surtout de se l’approprier “, précise Laurent Pigelet, le chef de projet, recruté pour former un comité de pilotage d’une dizaine de personnes. Les participants repartent avec un livret de synthèse, une partie de ces documents étant mise sur l’intranet. “ Un bon moyen de tenir informés tous les salariés et de leur garantir le même niveau d’information. “Des espaces ” Omega ” ont été créés dans les différents sites du groupe pour accompagner chaque salarié dans sa mobilité. Comme, par exemple, un rédacteur qui décide de devenir téléacteur sur un plateau. Il passe alors un entretien avec des membres de la DRH et définit son parcours d’apprentissage.L’autre grande étape du plan ?” les forums de recrutement ?” s’est déroulée de septembre à mai 2001. Pas moins de quarante réunions ont eu lieu pour faire comprendre aux responsables syndicaux les enjeux du changement ! Ils s’agissait en fait de redéployer prioritairement en interne les ressources du groupe. La plupart des salariés se sont rendus aux entretiens pour émettre des choix de postes. Et 2 465 candidatures ont été déposées sur l’intranet.Reste la mise en ?”uvre opérationnelle du plan. Entamée depuis mai, elle devrait s’achever fin 2002. Et Gérald Tourrette a raison lorsqu’il affirme que les MMA ont fait un gros bond en avant. Car, pour l’heure, même s’il reste encore à trouver une solution pour une quarantaine de personnes, 830 ont été reclassées.
🔴 Pour ne manquer aucune actualité de 01net, suivez-nous sur Google Actualités et WhatsApp.
