Patrick Laredo a créé en octobre 2001 la société X-PM Transition Partners, qui propose des managers de transition sur certains projets stratégiques de tout ordre. Un besoin déjà identifié alors qu’il dirigeait Peat
Marwick, division conseil de KPMG, avant sa revente à CSC en 1998. X-PM compte sept associés et une soixantaine d’intervenants, dont les missions sont facturées environ 40 000 euros par mois.Comment définissez-vous le concept de management de transition ?Le manager de transition, avec son équipe, prend en charge une fonction et accompagne un projet pour une durée déterminée. Ni pompier ni intérim, il s’apparente à un catalyseur. Il va aider à l’émergence d’une solution pour
atteindre des objectifs spécifiques, qu’il contribue aussi à redéfinir, puis à la relève par l’équipe en place. Quand, dans la plupart des cas, quelqu’un a déjà la responsabilité du projet mais n’a jamais été confronté à ce type de question, son
rôle relève du coaching ou de la gouvernance. Nous avons trois types d’activité. Envoyer en mission provisoire ou transitoire un DG, un DRH ou un DSI, par exemple. Soutenir une entreprise dans une phase critique restructuration ou fusion. Et,
enfin, nous impliquer sur de grands projets pour qu’ils aboutissent dans les conditions les plus compétitives possible. L’informatique entre dans cette catégorie.Justement, dans quel cadre fait-on appel à vous sur des projets informatiques ?Nous répondons de toute façon à un marché de maîtrise d’ouvrage, avec de vrais objectifs d’entreprise à atteindre. Trop souvent, les projets informatiques relèvent d’une approche systémique, qui conduit dans le mur. Tous les cas et
procédures possibles sont modélisés, et l’on perd toute forme de bon sens. Nous participons à réidentifier les processus clés R&D, relation client, etc. A cette fin, nous pouvons mettre en place une équipe de managers de transition en appui de
la direction générale dans un rôle d’orientation. Pour la gestion de la relation client, par exemple, nous allons mieux cerner les résultats recherchés : gagner de nouveaux clients ? les fidéliser tous ? seulement ceux à forte marge ? Puis, nous
nous demanderons comment le projet peut répondre à ces objectifs. Nous pouvons positionner des intervenants sur des points précis la logistique, par exemple, si l’on s’aperçoit qu’il vaut mieux l’externaliser.Les DSI ne voient-ils pas dans vos managers de transition une menace pour leur poste ?Nos intervenants se trouvent dans un tout autre état d’esprit. Ce sont des entrepreneurs qui gèrent souvent leur propre structure. Ils n’ont ni futur à gérer dans l’entreprise, ni passé. Le DSI doit les voir comme un soutien leur
permettant de prendre du recul, d’évoluer vers le haut et de rester le pilote. Ils peuvent même l’aider en exprimant auprès de sa direction générale certaines choses difficiles.Quels sont les profils de vos intervenants ?Ce sont d’anciens DSI ou patrons de grandes SSII. Ils doivent bien connaître la technologie pour s’adresser à des interlocuteurs qui, eux, la maîtrisent. Mais ils ont surtout une excellente capacité à manager. Ils doivent savoir
définir un cap en termes simples, faire ressortir deux ou trois priorités et mobiliser les équipes pour y arriver. Ce sont d’ailleurs aussi des hommes d’équipe. Ils s’appuient sur leur propre réseau et s’insèrent soit dans la structure de
l’entreprise, soit dans celle du projet. Nous leur donnons un statut d’intervenant, mais nous leur proposerons de plus en plus de devenir associés. Ils sont recrutés par parrainage. Quelqu’un doit valider et appuyer leur CV.
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