Face à la crise, les entreprises françaises taillent dans leurs investissements. Mais les systèmes d’achat sur Internet semblent miraculeusement épargnés. Ce que confirme Pascal Cotte, vice-président du Boston Consulting Group : “Les investissements ont été divisés par deux ou trois ! Mais les projets d’e-purchasing s’en sortent plutôt bien.” Il est vrai qu’ils apportent des bénéfices palpables aux entreprises.À l’honneur, les baisses de prix sur les produits : “Nous avons obtenu près de 15 % de réduction sur les meilleurs prix trouvés sur le Web”, témoigne Aldo D’Incau, directeur de projets du groupe Valeo. “Dès lors, nos catalogues électroniques s’ouvrent aux achats informatiques, téléphones portables, gants, jusqu’aux valves pour les presses à injection !” ajoute-t-il. Chez l’équipementier automobile, fournisseur de Renault et de Mercedes, les gains directs sont toutefois assez variables. Pour le matériel informatique, ils sont très élevés, car l’e-procurement consolide les achats au niveau du groupe afin de passer par des acteurs mondiaux. Pour les achats stratégiques, effectués par enchères inversées, ils se situent à un peu moins de 10 %. Au total, pour traiter ses 6 milliards d’euros d’achats, Valeo emploie un millier d’acheteurs ?” dont près de deux cents pour les frais généraux.
Le coût par transaction a été divisé par cinq
Autre atout phare de l’e-procurement : la baisse des frais de traitement d’une commande. Chez Schlumberger, le coût de chaque transaction est tombé de 120 à 25 $ ! “La société a réalisé pour 1 milliard de dollars d’achats depuis le lancement, en 1999”, témoigne Jean-François Luciani, directeur mondial de l’e-procurement de Schlumberger. Le système d’achat en ligne est accessible depuis 77 pays, par 3 400 utilisateurs. Il évolue au rythme de 80 millions de dollars d’achats par mois, soit 30 000 lignes de commande, et pèse un quart des achats du groupe.Mais la réduction des coûts n’est pas le seul avantage. ” On observe un plus grand respect des contrats de la part des fournisseurs, ce qui facilite les négociations”, expose Serge Vanborre, chef de projet à la direction des achats de Schneider Electric. Ce qui n’empêche pas de maintenir les fournisseurs sous pression avec des objectifs de gain de 6 à 8 %, pour les achats hors production. Par ailleurs, les processus se sont accélérés : “Les délais de livraison sont passés de deux ou trois jours à un ou deux jours. Il fallait entre deux et trois semaines pour passer une commande, aujourd’hui, il faut moins de trois jours, ajoute Aldo D’Incau. Mais il n’y a pas encore d’économies de coût de fonctionnement.”Autre avantage à signaler : un meilleur contrôle des flux. “Notre objectif était de mieux maîtriser les 6 000 commandes adressées à nos 2 000 fournisseurs”, confirme Gilbert Drechsel, responsable des achats de l’ESA, l’Agence spatiale européenne, dont les quinze acheteurs doivent respecter les règles des marchés publics de chaque pays. L’Agence gère 2,8 milliards d’euros en provenance de 17 pays. L’e-procurement remet également de l’ordre en réduisant le nombre de fournisseurs lors de la réflexion préalable à la mise en ligne des catalogues. “Sur la Norvège, nous sommes passés de 600 à 60 fournisseurs”, illustre Jean-François Luciani. Mais il faut veiller au grain et “réduire, pays par pays, les achats sauvages réalisés en dehors des fournisseurs sélectionnés au niveau mondial”, poursuit-il.Chez Valeo, la mise en catalogue électronique de produits dont l’achat avait un caractère répétitif a réduit le nombre de fournisseurs, “parfois de manière considérable”, constate Aldo D’Incau. Pour les ordinateurs portables, le groupe est ainsi passé de vingt-cinq fournisseurs locaux à un seul fournisseur mondial. Cela permet de mieux négocier avec l’heureux élu. Autre force de l’e-procurement : “Débarrassés des tâches administratives, indique toujours Aldo D’Incau, les acheteurs se concentrent sur l’analyse des fournisseurs, de leur offre et sur la négociation. Ils maîtrisent mieux les données de vente.”
Les catalogues électroniques, incontournables
Les catalogues électroniques sont au c?”ur de ces canaux d’achat. Chez Schlumberger, le système s’interface avec 180 catalogues regroupant 550 fournisseurs. Valeo a développé 105 catalogues en six langues, accessibles depuis 125 sites. Autre point stratégique : l’échange des bons de commande et des factures avec les systèmes en place dans l’entreprise. Il y a la solution tout-en-un.Le Crédit Lyonnais s’appuie sur une extension de son ERP fourni par Oracle. “Sans un traitement électronique, nous n’aurions pas pu faire face aux 1 300 000 lignes de facture passées en 2001”, souligne Jean-Paul Laude, chargé de l’e-procurement au Crédit Lyonnais. La Générale des Eaux a également fait le choix d’une extension de son ERP. “Basé sur Oracle application, il dialogue avec la gestion des stocks et la comptabilité fournisseurs”, détaille Guy Lapassat, directeur informatique de la CGE.Son application d’e-procurement traite 500 000 lignes de commandes écrites par 2 000 personnes sur 150 sites. Quant à Valeo, il a eu recours à un logiciel dédié (Enterprise Buyer, de Commerce One) raccordé à son ERP (SAP R/3) exploité par la direction financière.Enfin, on peut recourir à la location d’application : “C’est un moyen économique de résoudre les problèmes de distance séparant les différents acteurs”, explique Gilbert Drechsel. Mais attention à ne pas se lancer trop vite, sans analyser les vrais besoins de l’entreprise.“Au début, nous nous sommes réunis autour des extensions de l’ERP pour améliorer les achats en interne. Nous avons soumis nos demandes à nos partenaires habituels et nous nous sommes aperçus que notre problématique de sourcing n’était pas suffisamment prise en compte. Nous sommes alors repartis d’une base différente en approfondissant ce que l’on voulait vraiment, avec l’aide d’un cabinet de stratégie, car l’enjeu du sourcing était au c?”ur de notre métier”, explique Aldo D’Incau. Et de poursuivre : “Au-delà du simple e-procurement, nous avions besoin de gérer nos relations avec nos fournisseurs, de superviser l’approvisionnement, et de gérer l’accumulation de connaissances pour les “e-négociations”.”
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