Embaucher coûte cher, et un retour sur investissement rapide implique de fidéliser les salariés. Tout se joue dans leur intégration. Les entreprises américaines l’ont parfaitement compris, si l’on en croit les résultats d’une étude menée fin 2000 par le cabinet Hewitt Associates.Les sociétés apportant un soin particulier à intégrer leurs salariés attireraient deux fois plus de candidatures spontanées, et parviendraient ainsi à diviser par deux leur turnover. Une aubaine par les temps qui courent.De ce côté-ci de l’Atlantique, leurs filiales n’appliquent, il est vrai, pas toujours à l’identique les pratiques de management pilotées par la maison mère (parrainage, coaching sur le long terme, etc.). En revanche, elles ont bien compris qu’une bonne insertion passait par une communication sans faille, dès l’accueil.
Se rendre disponible dès les premiers pas
“Depuis un an, nous étions confrontés à un grand nombre de démissions. Nous avons découvert que ce taux de turnover résultait d’un manque de visibilité par les intéressés de leur avenir professionnel “, explique Jean-Marc Egloff, responsable des ressources humaines chez IBM Global Services.En guise de remède, la société a mis en place une politique d’intégration managériale. Les nouveaux arrivent un lundi matin, et suivent obligatoirement un séminaire de deux jours qui leur présente la société, ses missions, ses modes de fonctionnement et ses métiers. Une plaquette de bienvenue leur est également remise. Une demi-journée supplémentaire sert, en outre, à leur expliquer le fonctionnement des différents outils mis à leur disposition.Par ailleurs, un programme d’insertion beaucoup plus intensif (formation comportementale et technique, études de cas, jeux de rôles), baptisé Fondation et s’étalant sur deux ans sous l’aile d’une équipe dédiée, est réservé aux jeunes diplômés. Bref, il n’est plus question de laisser un nouveau venu livré à lui-même.Chez WRQ, éditeur de logiciels d’EAI, l’assimilation est ” collective “. Si un candidat ne plaît pas à l’ensemble des salariés, il ne sera pas recruté. “Il est indispensable d’impliquer tout le monde pour réussir une intégration “, précise Stéphane Schweitzer, directeur général France.Sandrine Cornier, ingénieur commercial chez WRQ, a vécu cette expérience récemment : “Dès mon arrivée, j’ai rencontré tout le monde, et je savais que je devais faire l’unanimité pour être embauchée. Cette méthode permet de faire connaissance dès les premiers pas dans l’entreprise et de savoir si le courant passe “. Après embauche, les recrues reçoivent une formation aux outils internes avant de passer une semaine aux Etats-Unis et aux Pays-Bas pour rencontrer les équipes.Même état d’esprit chez Candle, spécialiste de l’administration des performances des applications, qui passe du temps avec le nouvel arrivant et implique aussi tout le personnel. Ici, outre un séjour aux Etats-Unis validé par une notation, une annonce est diffusée par e-mail sur l’intranet, et la nomination de l’intéressé est publiée dans le journal interne de l’entreprise.“Nous souhaitons faire comprendre en priorité à l’arrivant que tout le monde est à sa disposition “, explique Eve Chegaray, DRH France et Europe du Sud.Apparemment, les filiales françaises se sont bien rendu compte que le succès de leur politique salariale dépendait indéniablement d’un savant mélange entre deux cultures d’entreprise : la leur et celle de leur maison mère. Et qu’il ne fallait surtout pas se contenter d’une incorporation purement professionnelle.
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