Née aux Etats-Unis dans les années quatre-vingt, l’approche managériale dite à 360?’ peine à percer en France. Dans le secteur high-tech, si les filiales de culture anglo-saxonne et quelques grands comptes ?” IBM, France Télécom, etc. ?” ont initié ce type de démarche, les SSII sont rares à s’y lancer. Un paradoxe de plus à mettre à leur actif.Elles ont donné, en effet, la priorité au recrutement à tout va, mais elles ont oublié la fidélisation des équipes et l’amélioration des pratiques managériales. Directrice de K.Personna, Françoise Dissaux-Doutriaux avance aussi des problèmes de coût, de manque de temps et de turnover élevé. “Le poids de la hiérarchie y est moins fort, et les SSII ont déjà une bonne culture de transparence.”
Une démarche courageuse et utile
Si le 360?’ connaît un faible taux de pénétration, son intérêt est toutefois reconnu. A partir d’un même questionnaire, un manager se fait évaluer par ses collaborateurs, ses pairs, sa hiérarchie, voire ses clients pour un commercial. Le sondé compare sa propre évaluation à celle de son entourage et en tire des enseignements en termes de progression personnelle ou de comportement managérial. Pouvoir de décision, aptitude à déléguer, animation d’équipe, gestion du stress… Un 360?’ induit une remise en cause radicale.“Après un 360?’, la communication change, avertit Françoise Dissaux-Doutriaux. En connaissant ses points forts et ses points faibles, un manager ne peut plus se comporter de la même manière.” Non dépourvue de risques, une telle méthode doit recourir à quelques garde-fous. Dans ses grands principes, un 360?’ repose sur le volontariat, l’anonymat des observateurs et la confidentialité des résultats, remis au seul évalué. Pour garantir ce dernier point, il est souhaitable que le débriefing soit réalisé par un prestataire extérieur, comme c’est le cas pour France Télécom avec K.Personna.“Mais un 360?’ seul ne sert à rien, note Francis Karolewicz, directeur associé de fmk consulting. Il doit être suivi d’un stage de formation ou d’une conduite du changement.” Krauthammer International met aussi l’accent sur ce point en proposant un… 361?’.“Le 1?’ supplémentaire, c’est le plan d’action, explique Frédéric Hennet, consultant senior. La démarche n’est plus anonyme. Le sondé prend des engagements vis-à-vis de ses assesseurs.”De son côté, Françoise Dissaux-Doutriaux met en garde sur une utilisation détournée du 360?’. “Ce n’est pas un outil d’évaluation des performances ou de sélection. Il ne peut être relié à la gestion du personnel ou à la rémunération.” Enfin, le climat social doit être serein. Il est illusoire d’entreprendre un 360?’ pour accélérer une fusion-acquisition. Ce n’est pas la version entreprise du ” Maillon faible ” !
Une méthode assez lourde
Directeur exécutif de France Télécom, André Cathelineau préconise d’autres prérequis. “Il ne s’agit pas de lancer un 360?’ de manière volontariste. Mieux vaut convaincre petit à petit en partant du haut de la hiérarchie. Il n’est pas non plus utile de le reconduire tous les ans. Par ailleurs, un minimum d’ancienneté dans le poste est nécessaire. Le questionnaire aborde, en effet, des points tels que le mode de management ou la façon de se comporter.”Dernier obstacle à la démocratisation du 360?’ : la lourdeur de la méthode. Entre l’envoi du questionnaire et les résultats, il s’écoule, selon une étude de Francis Karolewicz, de cinq à sept semaines. Le délai variant en fonction du nombre de questions et d’intervenants. Pour alléger le processus, des solutions sur internet ou intranet ?” K.Dran de K.Personna, ISIquest de fmk consulting, Optima de Performance ITC, etc. ?” se sont multipliées ces derniers mois. Au bout de deux semaines, le manager reçoit directement son rapport en ligne. Les SSII ne pourront plus se cacher derrière le manque de temps.
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