D’aucuns diront que c’était couru d’avance : passée la période euphorisante du ” tout beau, tout nouveau, tout branché ” – et quelques ” déculottées ” boursières plus tard – les projets e-business se voit désormais soumis à la “realpolitik” de l’entreprise. ” Rapatriement ” de sites et d’équipes un temps externalisés, reprise en main budgétaire, généralisation à toute l’entreprise d’expériences pilote, intégration aux métiers, couplage avec le système d’information : indéniablement, les signes et occurrences d’un ” recentrage ” du e-business se multiplient. Et c’est – tout naturellement – vers la DSI que se tournent tous les regards.Déjà, notre sondage exclusif 01 Informatique/Multiligne, nous apprend que 52% de ces projets vont être conduits par ses soins, contre 37% l’année précédente. Cependant, est-elle prête à assurer la suite des opérations ? Dispose-t-elle des ressources et compétences nécessaires pour traiter durablement ces nouvelles applications ? Lui faut-il réintégrer les ” sauvageons ” des premiers sites expérimentaux ? Autant de questions posées comme des pré-requis à cette réappropriation des projets e-business par les directions informatiques.
Rien ne sera plus jamais comme avant
DSI et responsables e-business affirment volontiers comme les choses ont changé, pour eux. “A la Société Générale, tous les employés ont la possibilité de lancer projets e-business et innovations. La DSI n’en aura pas le leadership. En revanche, on demandera à l’informatique de jouer son rôle d’expert, de soutien : elle est le chaînon manquant entre le long terme et la déclinaison au quotidien de la stratégie e-business ” avance Yves Mirochnikoff (*) responsable du développement des projets e-business.Ce qui change, c’est aussi l’acceptation du partage de responsabilités en fonction de l’origine et de la nature des projets : ” Aux Ciments français, confirme Thierry deTurckheim (*), directeur informatique du Centre de compétences, les initiatives e-business de la direction générale suscitent la mise en place de structures de projet qui lui sont directement rattachées. Au sein de celles-ci, collaborent des personnes appartenant aux métiers ou aux fonctions concernés, à la communication, au marketing et à l’informatique. La DSI est donc là en appui pour fournir les compétences que l’on attend d’elle “.Guy Lapassat (*), DSI de la Générale des Eaux, confirme que ses services épaulent, soutiennent et, parfois, ramènent dans le droit chemin technologique des projets initiés spontanément en région “…et cela, dans un esprit de collaboration très positif. “. ” Il est arrivé que des responsables marketing et commerciaux aient fait appel à des sociétés extérieures pour des projets e-business, sans s’inquiéter de l’architecture informatique du Groupe. C’est sur ces sujets-là que la DSI doit retrouver ses véritables prérogatives ” poursuit-il.Yves Mirochnikoff montre combien, désormais, les responsabilités se partagent différemment : ” sur nos sites et projets e-business, les concepteurs, développeurs et exploitants se combinent différemment, selon ce qu’ils apportent à chaque projet. Ainsi celui-ci sera conçu par la direction financière, développé par un sous-traitant et hébergé par la DSI ; tandis que tel autre sera conçu par la direction communication, développé par la DSI et hébergé aux USA. “
Faut-il ” tout ” reprendre ?
Se pose effectivement la question de la réintégration totale ou partielle des applications e-business. Pour Christophe Duthoit, du Boston Consulting Group, c’est ” le degré d’adhérence du projet au coeur de métier de l’entreprise qui détermine sa place relative, dans ou hors l’entreprise ; dans ou hors la DSI “. Et ce qui est vrai pour l’exploitation, l’est aussi pour la réalisation.Chez Europcar, MauriceLegrand (directeur Etudes et Développement) nous explique la règle du jeu : ” Dans certains cas, la DSI se trouve en concurrence avec les Web agencies sollicitées par les équipes marketing/commerciales et il lui arrive de… perdre et – de plus en plus fréquemment – de gagner “. Pourquoi ? Comment ? Tout simplement parce que passé le stade de la maquette et du front office, se posent les questions – cruciales – de l’intégration de l’application au SI, de l’accès aux données,… du back office.Et là : ” l’offre de la DSI, incluant l’implémentation, l’intégration, le déploiement et la production de l’application e-business reste beaucoup plus crédible et moins coûteuse que toutes les autres formules d’externalisation ” continue le manager. Bouygues Télécom se trouve, pour sa part, dans une situation différente : ” d’abord, il ne faut pas oublier que nous sommes à la fois un utilisateur e-business et – à travers nos différents sites -offreur de contenus et de services ” prévient Jean-Pascal Aubert, DSI de l’opérateur.Le site-portail mobile du groupe est d’ailleurs géré avec des équipes propres, dans une ” business unit ” à part, même s’il est connecté au SI de l’entreprise. ” Pour le reste, nous nous sommes préparés à intégrer l’e-business et l’e-commerce, puisque nous avons conduit une re-ingénierie et mené un projet d’urbanisation de nos SI qui satisfait aux exigences de ces applications”.
Renforcement de compétences
A ses côtés, Jean-Pascal Aubert a placé quelqu’un qui s’occupe spécifiquement des problèmes de l’e-commerce (architectures, outils, de valorisation de compétences…). ” Chez nous, la demande en consultants reste forte. Nous en avons qui sont très ” orientés clients ” et dont les liens avec les utilisateurs sont déjà étroits “. A la Générale des eaux, Guy Lapassat explique : ” il nous faut, en interne, des compétences Internet, c’est indispensable ! De surcroît, je cherche à intégrer des hommes de stratégie. Le problème c’est que lorsque j’en trouve, les autres directions me les prennent… “Et pourquoi pas intégrer à la DSI les créateurs des premières start-up ? De nombreux DSI pensent que ceux-là possèdent un sens inné du contact client et de la réactivité : deux caractéristiques importantes des projets e-business. Europcar a opté pour une autre voie : ” nous nous étions fixés comme challenge de ne compter que sur l’équipe déjà en place, sur sa capacité à se former, à évoluer. Et nous avons gagné notre pari ” conclut Maurice Legrand. Même s’il reconnaît aux jeunes générations une très grande ouverture d’esprit et une compréhension quasi-naturelle du ” fait ” e-business.
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