Chez BT Retail, la satisfaction client tient du credo. Alors, quand Ben Verwaayen a annoncé qu’il mettait ce credo au sommet des priorités du groupe, on a applaudi. Et pour cause : cela fait près de deux ans que le patron de la branche services aux particuliers se bat pour redonner à BT ses lettres de noblesse en la matière. “Quand je suis arrivé, en octobre 2000, commente Pierre Danon, le mécontentement des clients résidentiels avait bondi de 15 % en cinq ans, passant de 10 à 25 %. C’était une honte.” Le slogan était toujours là mais le c?”ur de BT battait à l’étranger. Conséquence : 50 000 services étaient à tout moment en attente. Exaspérée, la clientèle appelait en moyenne 4,3 fois par jour. “Il a fallu rétablir l’idée que nous étions un fournisseur de services et que la satisfaction de nos clients était primordiale.” Et pour ce faire, le meilleur moyen était sans doute de “booster” le moral des employés : “80 % de l’effectif de cette société était considéré à l’époque comme ennuyeux, poussiéreux. La seule chose qui comptait alors, c’était le “hype”, internet, le global. Il a fallu aller parler aux troupes.” Trois mois plus tard, le niveau des services en attente était retombé au niveau moyen de 15 000. Le niveau moyen d’appels, lui, chutait à 2 par jours.
Sus à la “non-qualité” !
Mais les problèmes n’étaient pas réglés pour autant. Tout d’abord, les techniciens ne disposaient pas à l’époque de plans d’implantation des villes et utilisaient des outils peu propices à l’amélioration de la productivité : “On était prêt à investir des milliards de livres dans les acquisitions à l’étranger, mais on mégotait sur 15 millions pour acheter des ordinateurs portables à nos techniciens, tempête encore aujourd’hui le boss de BT Retail. Il ne fallait pas mollir.” Les résultats sont venus de manière spectaculaire : les techniciens disposent aujourd’hui d’outils de diagnostic en ligne et le taux de clients mécontents est revenu autour des 13 %. En parallèle, les coûts de fonctionnement du groupe ont baissé de 12 %, car pour “l’essentiel, [ils] provenaient de la non-qualité”, commente Pierre Danon. Les coûts de management ont également subi des coupes drastiques. De fait, en deux ans, les effectifs de la branche sont passés de 56 000 à 46 000 collaborateurs. Pendant ce temps, la part de marché se stabilise : “En octobre 2000, nous étions à 74 % et nous perdions un point tous les trimestres”, explique Pierre Danon. Aujourd’hui, BT occupe, avec 19 millions de clients résidentiels, 73 % du marché en volume, un pourcentage qui n’a pas bougé sur les trois derniers trimestres. En mai 2002, ses principaux concurrents, les câblo-opérateurs NTL et Telewest, affichaient de leur côté un taux combiné de 21,3 % selon l’Oftel, le régulateur britannique des télécommunications. L’initiative BT Together, un service permettant de prépayer des appels locaux, a permis de ramener 10 millions de clients à l’opérateur télécoms en l’espace de deux ans. Depuis ces deux derniers mois, BT multiplie les initiatives pour rester à flot. L’ex-British Telecom parviendra-t-il à maintenir ce pourcentage ? L’Oftel vient d’annoncer que le groupe devra bientôt proposer à ses concurrents ses lignes fixes pour les particuliers à un prix équivalent à celui que paye la division Retail. Un coup dur pour lopérateur qui devra, de toute évidence, muscler encore davantage sa stratégie pour rester compétitif.
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