Trois ans après les premiers développements e-business, l’heure est au tri des initiatives. Selon la dernière étude de Markess International, Approches organisationnelles et mesures de performance des projets e-business, les sociétés sondées(*) s’interrogent sur la raison d’être de ces aventures. Conséquence de la mauvaise conjoncture, mais peut-être aussi d’une certaine maturité. “Le travail d’harmonisation est devenu essentiel, note Emmanuelle Olivié-Paul, directrice associée du cabinet et auteur de l’étude, de même que la refonte des processus.”La mise en place d’une structure de pilotage centralisée devient une des règles de base, constate l’étude, au même titre que le choix de laisser aux opérationnels le soin de guider le projet. Depuis deux ans, ce sont bien souvent ces responsables métiers qui ont fait émerger ces initiatives, en défiant parfois les réticences des directions de systèmes d’information (DSI). Dans ces organisations transversales, “si les DSI veulent porter les futurs projets e-business, elles devront remplir non seulement un rôle de spécialistes des nouvelles technologies, mais aussi celui de conseiller et de coordinateur, n’hésitant pas à faire appel à des prestataires pour les ressources qui leur font défaut “. Et la responsable d’insister : “La réorganisation engendrée par l’adoption des nouvelles technologies dans les différents métiers doit aussi s’opérer dans les services informatiques.”Mais le chantier principal reste celui de l’évaluation des retours sur investissement. Les entreprises ne sont plus prêtes à se lancer dans de nouveaux projets sans l’assurance d’en tirer profit à moyen terme. Nombre d’entre elles s’attellent actuellement à établir une méthodologie afin de pouvoir sélectionner les indicateurs les plus pertinents pour une activité. L’étude distingue quatre catégories : les indicateurs dits “opérationnels” (nombre de contacts commerciaux, coût des transactions, bilans socio-économiques, enquêtes de satisfaction auprès de panels d’utilisateurs, etc.), les indicateurs financiers (pilotage budgétaire, mobilisation des ressources internes, dépenses en sous-traitance, etc.), les indicateurs techniques (disponibilité des applications, continuité de service, gestion des accès, maintenance, référencement, etc.) et, enfin, les indicateurs d’usage (utilisateurs connectés, nombre et classement des pages consultées et des utilisateurs par période, etc.).Gare, cependant, à ne pas multiplier les indicateurs, prévient l’auteur, avant de décliner les premiers résultats. En vrac : une société équipée d’une solution d’approvisionnement en ligne a enregistré une réduction de l’ordre de 8 % de ses prix d’achat, tandis que la mise en place d’une chaîne logistique a abouti à un gain équivalent à 20 % des dépenses. Ailleurs, le déploiement d’un extranet client a permis de réduire de 30 à 50 % le nombre d’appels entrants sur le centre d’appels ?” lesquels correspondent à de simples demandes de renseignements, dorénavant accessibles en ligne. Et en se dotant d’un outil de planification pour la gestion des opérations commerciales, une entreprise a observé une baisse de 10 à 20 % de ses litiges commerciaux et une progression de 10 % du portefeuille clients et prospects. “Dans cette e-transformation de l’entreprise, les dirigeants commencent à distinguer quels sont les changements inéluctables “, conclut Emmanuelle Olivié-Paul.(*) Une base dune quinzaine de grandes entreprises françaises à couverture internationale interrogées en 2001.
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