Diriger, c’est prévoir…”Le court terme, c’est une semaine “, tranche Serge Tchuruk, président d’Alcatel, dansLe Figaro. Et inutile de demander au président de Cap Gemini son mètre étalon en matière d’anticipation. À la décharge de tous les dirigeants, la corde au cou lestée de l’aveu d’un profit warning, la gestion devient un art de plus en plus complexe.Les décisions radicales de ” fabless ” ou de délocalisations traduisent moins l’anticipation d’une crise économique que l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise fondée sur l’hyper réactivitée. Car l’entreprise doit faire face aux interrogations de plus en plus complexes du capital immatériel. Comment vendre un produit sans lui attacher des services qui en font toute la valeur ? Comment prévoir les réponses du marchéà l’introduction de nouvelles technologies ? En 1996, pas un seul opérateur de téléphonie n’osait prévoir un taux de pénétration supérieur à 20 %. Et en septembre dernier, aucun d’entre eux ne doutait de la solidité du secteur télécoms ou du triomphe du WAP.Toujours dans le domaine du capital immatériel, comment s’attacher les ” travailleurs de l’information ” ? Pour cause de tension sur le marché de l’emploi, certaines compétences requièrent une attention de tous les instants. Enfin, comment gérer des systèmes d’information et de communication de plus en plus fragmentés (le développement du marketing ” viral “, le casse-tête des informations accessibles par intranet, etc.) ? On comprend, dès lors, le souci des dirigeants d’offrir le maximum de souplesse à leur entreprise. Quitte à prendre le risque de se couper de l’opinion française.
🔴 Pour ne manquer aucune actualité de 01net, suivez-nous sur Google Actualités et WhatsApp.
