” Il y a encore trois ans, personne, en dehors des commerciaux, n’était véritablement en “variable” “, rappelle Loïc Saroul, consultant dans le cabinet de conseil en ressources humaines Hewitt Associates. Les choses ont bien changé, et vite. Selon une étude réalisée par ce cabinet, la pratique du salaire à partie variable dans le secteur des hautes technologies est reprise désormais par 70 % des entreprises utilisatrices et par 64 % à 72 % des SSII.Les pourcentages en jeu diffèrent d’un secteur à l’autre. Chez les utilisateurs, la moyenne en cours est de 10 %. “Cette pratique concerne les DI, les DSI et les responsables de projets lourds d’architecture et d’intégration de système et réseaux. Ce sont, en somme, les fonctions clés, globales et centrales, et les compétences rares “, ajoute Loïc Saroul. Dans les SSII, les fonctions clés évoluent autour de 16 % de la part variable ; la barre des 25 % étant réservée aux commerciaux.
Une tendance inéluctable
Certes, les montants sont faibles : ” 8 % équivaut à environ un mois de salaire ; 16 %, à deux mois “, évalue David Hufnagel, directeur de l’information business du cabinet Hay Management. Mais la tendance est lourde et le phénomène, semble-t-il, inéluctable. ” Il est à mettre en parallèle avec les tendances économiques générales, notamment une inflation basse, et les contraintes de l’entreprise comme la flexibilité et la nécessité de gérer un budget restreint “, commente David Hufnagel.Sans compter l’apparition de la RTT (réduction du temps de travail), qui va obliger à des efforts de productivité. Et c’est bien là la philosophie de la mise en oeuvre du système variable : “accroître les chances de réalisation des résultats “, rappelle David Hufnagel. Cette exigence de résultats vaut pour tous les types de population. Certaines entreprises ont d’ailleurs choisi d’étendre la formule aux populations techniques hors encadrement ainsi qu’aux débutants.
Un problème de management
Mais qui dit variable, dit objectifs. Côté salariés, le procédé soulève parfois quelques réticences. “Certains ingénieurs ne veulent pas être rémunérés comme des vendeurs “, relève David Hufnagel. Les populations non cadres restent souvent attachées à leur culture horaire du fixe.Mais si les salariés ne sont pas toujours préparés à la mise en oeuvre du variable, les entreprises le sont parfois encore moins. Qui doit fixer les objectifs et comment ? “C’est une affaire de management “, résume David Hufnagel. Et c’est là que le bât risque de blesser. “La philosophie du variable doit d’abord être expliquée et acceptée. La définition des objectifs et celle des rôles doivent être validées. Minidiscussions et échanges peuvent se multiplier “, explique Loïc Saroul.On entre là de plain-pied dans le domaine des ressources humaines. “Cette nouvelle dimension managériale devient pratiquement une compétence à part entière. Or dans le secteur high-tech, bon nombre de managers n’ont pas ces compétences en ressources humaines.” La faute à qui ? Aux tensions du marché et à une mauvaise organisation des entreprises. “Devenir manager, fonction plus valorisante, plus noble, mieux rémunérée, est devenu un objectif de carrière pour des experts a priori non profilés pour la fonction. Pour les retenir, les entreprises ont entériné leur choix. Parfois, à tort. Certains experts se révèlent totalement incapables de gérer des équipes.”Pilotées par le marché, les entreprises se sont laissé déborder. “Leur intérêt serait de redéfinir le rôle des managers, les former en conséquence et revoir leur organisation de façon à mettre en place des filières d’expertise sur un plan égalitaire avec les filières de management.” Un virage à aborder rapidement, si les entreprises ne veulent pas être confrontées à un effet contraire à celui attendu : la démotivation.
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