La fonction du responsable qualité est souvent mal perçue dans l’entreprise. Voyez-vous un espoir d’amélioration ? Sans aucun doute. Pour une raison très simple : la version 2000 de la norme ISO 9001 modifie profondément la démarche qualité en la centrant désormais sur la notion de processus. Ce qui implique une conception dynamique de la démarche qualité, alors que la version antérieure se contentait de décrire les fonctionnements de l’entreprise de façon statique. Ainsi, le travail des cellules qualité se trouve profondément affecté, car son objectif premier est l’efficacité. Je considère que c’est un enrichissement très important, qui va donner une nouvelle dimension à notre fonction dans l’entreprise. Nous pouvons ainsi être amenés à piloter – ou à participer au pilotage – de grands projets de réorganisation dans l’entreprise, au lieu de nous cantonner à des vérifications de conformité parfois dénuées d’intérêt concret !Comment avez-vous vécu cette évolution chez Citroën ? Nous avons devancé la nouvelle version de la norme. Avant même sa publication officielle, notre directeur général, Claude Satinet, a décidé de lancer le projet de certification de la marque Citroën pour l’ensemble de ses activités et métiers. Jusqu’à présent, en effet, nous n’avions pas de système qualité au niveau du siège, alors que nous incitions fortement nos distributeurs à le faire. L’intérêt de cette démarche de conformité à la nouvelle norme est donc, justement, la remise à plat des processus. Nous avons ainsi pu constater nos dysfonctionnements, et donc gagner en efficacité.Comment s’est déroulé cet énorme chantier ? Le projet a débuté en septembre 1999, et nous venons d’obtenir la certification en décembre 2000. De septembre à décembre 1999, nous avons commencé par un état des lieux, en menant des entretiens avec plus de quatre cents personnes. Objectif : décrire les processus actuels dans tous les métiers. Nous avons ainsi abouti à une cartographie des processus. Ce premier schéma nous a permis de détecter les différences par rapport aux exigences de la norme. Ensuite, de janvier à juin 2000, nous avons écrit ces processus. Etape qui a mis en lumière les incohérences. Enfin, pour remédier aux dysfonctionnements graves ainsi identifiés, nous avons défini un certain nombre de ” plans de progrès “. La définition de ces derniers a été lancée à partir de juin 2000. Et il ne fait aucun doute que notre cellule qualité participera à la phase de réalisation de ces plans.Quels types de dysfonctionnements avez-vous détectés ? Parmi les trois métiers principaux de la marque – conception de véhicules, pièces de rechange et services -, c’est celui des services qui était le moins bien organisé. Sa logique d’ensemble n’était pas bonne et manquait de coordination. Nous avons donc créé un nouveau poste. Autre exemple : avec l’arrivée d’internet, le service clients France a tout d’un coup perdu son sens. Il recevait des demandes de clients du monde entier, alors que le service clients était, jusque-là, structuré par pays. Nous avons donc créé un service relation clientèle marque. Il reçoit les demandes qu’il transmet au service national concerné. Tout en répon- dant immédiatement au client. Puis, il effectue un suivi de toutes les demandes clients. En six mois, ces dernières ont été multipliées par quatre grâce à l’arrivée du net.Comment avez-vous organisé votre équipe pour mener cette opération ? Avant le lancement de ce projet, notre équipe qualité fonctionnait comme un cabinet de conseil afin d’accompagner nos distributeurs dans leur démarche de certification. Le tout gratuitement. Six personnes, dont moi, ont d’abord été détachées à la certification de la marque. Ensuite, chaque direction opérationnelle de la marque a détaché une personne en tant que coordinateur qualité. Enfin, chaque service a détaché un correspondant. Plus de soixante personnes ont ainsi participé activement à l’opération.Pourquoi avez-vous choisi de mener l’ensemble de la démarche de certification en interne ? L’obtention du certificat n’était pas initialement l’objectif principal. Mais il est vrai que les équipes étaient particulièrement motivées afin de ne pas ” rater l’examen “. En même temps, comme justement ce n’était pas l’obtention du ” diplôme ” qui importait, mais bien la démarche elle-même, nous avons décidé de ne pas sous-traiter. La démarche de certification est un travail qui doit impérativement coller à la culture d’entreprise.Quelle est la prochaine étape de la cellule qualité de Citroën ? Nous allons lancer la mise en ?”uvre des fameux plans de progrès. Nous travaillons actuellement à la mise au point de l’organisation nécessaire pour mener à bien ces différents chantiers. Sachant que notre cellule qualité participera très certainement – de près ou de loin – à ces projets, et que chacun d’eux nécessitera un grand nombre de ressources, notamment informatiques.
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