Le CRM succède à l’ERP !”, affirme d’emblée Philippe Cassoulat, directeur du centre de compétence CRM de Valoris. L’application de gestion de la relation clients monopolise depuis peu les ressources de nombreuses directions informatiques dans les entreprises, petites ou grandes. Baptisées CRM (Customer relationship management), ces suites logicielles ?” comptant plus d’une centaine d’applications ?” sont censées aider les entreprises à cibler, vendre, fidéliser et gérer toutes les prestations de services rendus à leurs clients.Elles remplacent souvent plusieurs applications indépendantes, techniquement et fonctionnellement limitées, dédiées à la gestion des forces commerciales et à celle du service après-vente. Outre leur richesse fonctionnelle, les suites CRM sont bâties autour d’un référentiel commun que matérialise la base unifiée des clients de l’entreprise, ce qui n’était pas le cas avec les applications du passé.Incapables de communiquer, ces dernières ne donnaient pas une vue unifiée du client, contrairement à l’outil CRM, qui le fait dès l’ouverture du dossier client, couvrant ainsi des besoins allant de l’avant-vente à l’après-vente. Tout ce qui concerne les clients est enregistré dans une base de données unique, alimentée par les utilisateurs du CRM et les bases des autres applications de l’entreprise.C’est cette centralisation qui est porteuse de promesses à terme. Elle pousse les entreprises à s’engager dans des projets coûtant de 500 000 F à plusieurs dizaines de millions de francs. Mais, pour tenir ses promesses, la suite CRM nécessite aussi une infrastructure réseau permettant des temps de réponse compatibles avec tous les modes d’interaction avec les clients ainsi que des capacités de stockage adaptées à la volumétrie des données de chaque service de l’entreprise.À ces conditions, ” la base de données unifiée du CRM devient un booster au service de la croissance de l’entreprise “, estime Stéphane Biso, directeur du pôle CRM de Valtech.
Décalage entre les intentions et les résultats obtenus
Clients plus fidèles, meilleurs ciblages des campagnes marketing, anticipation des comportements d’achat, ventes croisées plus appropriées… C’est sur ces promesses que nombre d’éditeurs d’outils CRM articulent leur discours marketing, même s’ils savent que, sur le terrain, les difficultés de mise en ?”uvre ne manquent pas, au niveau organisationnel et surtout sur le plan technique ! À des degrés divers, 70 % des projets de CRM ne tiendraient pas leurs objectifs.Le Meta Group a cherché à identifier les causes profondes de ces échecs en passant au crible plus de huit cents projets.Liz Shahnam, coauteur de cette analyse, constate d’abord que, “dans les projets de CRM, les préoccupations à court terme l’emportent souvent sur celles à long terme” ; ensuite, que les développements manquent souvent d’intégration, que l’analyse des données de la base de clientèle est quasi inexistante ; et, enfin, que la mise en ?”uvre d’applications impliquant une collaboration avec le client est pour ainsi dire absente.
“En outre, moins de 10 % des projets de CRM sont conçus à l’échelle de l’entreprise”, ajoute Liz Shahnam. D’où des projets trop fragmentés et insuffisamment centrés sur le client. L’accent serait trop mis sur le canal Internet, alors que trop peu d’outils de mesure de performances du CRM seraient mis en place. Conclusion de Philippe Cassoulat : “Tout projet de CRM nécessite une certaine réorganisation des processus de l’entreprise.”Cette réingénierie, plus ou moins lourde selon les cas, exige un accompagnement approprié à chaque étape du projet : communication interne pour faciliter l’acceptation de l’outil et infuser la culture clients, formations métiers et à l’outil, aide à l’appropriation de l’outil, mise en place d’un comité de pilotage, etc. Ces mesures permettent d’éviter le piège classique du rejet du projet par une partie des salariés, à commencer par les commerciaux. Peu organisés et nomades, ces derniers rechignent souvent à ” alimenter ” le CRM. Du moins, sans contreparties.La conclusion finale du Meta Group est que le facteur clé de succès ou d’échec d’un projet de CRM réside dans la qualité et la disponibilité des données. C’est la partie du projet qui doit être traitée au plus haut niveau de l’entreprise. Car la mise en place d’un outil de CRM sous-entend la maîtrise d’une nouvelle architecture d’information, l’intégration de multiples canaux d’interaction avec la clientèle (Web, Minitel, téléphone…) comportant les interfaces nécessaires et, enfin, des systèmes d’analyse permettant de tirer parti des données.Cette nouvelle architecture de gestion de l’information ?” qui sert aussi quand l’entreprise déploie un site de commerce électronique ?” s’accompagne généralement d’outils d’extraction, de chargement et de transformation ainsi que de méthodologies délivrant des données intégrées et pertinentes, quelle que soit l’application de la suite utilisée.
Les nouveaux outils de CRM automatisent la conception et la maintenance
Les nouveaux outils qu’apportent les suites CRM permettent d’automatiser la conception, la construction et la maintenance des bases de données ou des entrepôts de données selon le cas. Les données ne sont saisies qu’une seule fois. Ce qui suppose que les utilisateurs qui alimentent ces bases aient été sensibilisés au problème de la qualité des données et que toutes les divisions de l’entreprise se soient mises d’accord sur les règles qui pilotent les processus et les priorités. Heureusement, les outils qui accompagnent les suites de CRM sont dotés d’interfaces graphiques.Ils offrent, en outre, un modèle de workflow capable de supporter toutes les étapes d’un cycle d’implémentation et de maintenance d’un processus. Grâce à cette fonction, une demande de réparation qui vient d’être saisie dans un centre d’appels peut être acheminée vers le service après-vente après que le magasinier a pris la peine de vérifier si la pièce défectueuse était en stock.
Vers un modèle unique de données
Parallèlement à ces outils, les méthodologies associées au CRM permettent de définir un modèle unique de données relatives au client pour toute l’entreprise. Elles dispensent d’en passer par des outils coûteux et peu flexibles de reporting comme ceux que l’on trouve sur certains systèmes propriétaires, et assurent des bénéfices à long terme, voire un avantage compétitif.Les modèles économiques, les règles de business, les vues de données, les modèles d’usage des données, les dictionnaires de reporting, les profils utilisateurs, les modèles de données, les dictionnaires de fichiers sources de données, la description des données et les règles de conversion constituent le référentiel des métadonnées de l’application de CRM. Ce référentiel est à n’en pas douter le composant stratégique du projet.Sans lui, les données ne seraient pas intégrées, elles manqueraient de pertinence, et les coûts risqueraient de déraper. La constitution d’un tel ” entrepôt ” de données sur les clients, dont la capacité peut aller jusqu’à plusieurs téraoctets, n’est justifiée que si l’entreprise investit aussi dans des outils d’analyse. Lorsque l’analyse de ces données à des fins marketing devient suffisamment évoluée, il est souvent nécessaire d’extraire de cet entrepôt une base décisionnelle permettant des traitements de type datamining impossibles à gérer en ligne avec des outils d’analyse Olap (On l ine analytical processing) ou même de nuit dans le cas où l’entrepôt serait inactif quelques heures.Car les requêtes de type Olap et les analyses poussées de datamining ne répondent pas aux mêmes besoins ni aux mêmes questions. Un outil Olap ?” comme ceux de Business Objects, Cognos ou Broadbase ?” peut préciser, par exemple, s’il s’est vendu plus de parapluies en septembre qu’en octobre. Un outil de datamining, comme ceux proposés par SAS, IBM, NeuralWare ou MicroStrategy, peut déterminer l’ensemble des facteurs qui influent sur les ventes de parapluies.Le datamining permet de créer des modèles analytiques prédictifs et descriptifs. L’entreprise peut même choisir la segmentation client qui génère la plus forte marge brute. L’expérience montre que l’usage du datamining peut faire passer le taux de retour d’une campagne de 1 ou 2 % à 20 ou 30 % !
La face cachée de l’intégration au système d’information
néreux jusque-là, les outils de datamining deviennent depuis peu plus accessibles, même pour des PME. “L’analyse du client virtuel leur permet d’affiner leur modèle commercial au moment où les investisseurs exigent plus de résultats”, explique Dominique Bizaoui, consultant e-business chez MicroStrategy. Autre facteur de succès des projets, l’intégration du CRM au système d’information de l’entreprise peut révéler des facettes inattendues.À moins, bien sûr, que le projet ne concerne que la phase initiale d’une démarche destinée à tester de nouveaux canaux d’interaction avec le client avant toute réorganisation, ce qui fut le cas chez Peugeot. En 2000, le constructeur automobile a ouvert pour l’Europe un centre de contacts clients dont la mise en ?”uvre a été confiée à Atos. Conçu autour du PABX OmniPCX 4400, d’Alcatel, et d’outils de CTI d’origine Genesys, ce centre est un îlot d’une centaine de conseillers capables d’apporter de l’information aux automobilistes. Pour Lionel Tasse, directeur du projet, le but est de “répondre aux nouvelles attentes des automobilistes”.Jusqu’où la communication de la suite CRM avec l’ERP et la Supply Chain de l’entreprise doit-elle aller ? L’expérience montre qu’il ne faut pas donner aux utilisateurs un accès direct aux données de ces applications. Certains conseillent de faire une extraction en temps différé de la base de données de l’ERP et d’assurer régulièrement le rafraîchissement de ces données. Les utilisateurs du CRM ont ainsi accès aux données financières ou logistiques sans perturber l’outil des gestionnaires.En outre, il faudra prendre en compte certains cas spécifiques comme l’intégration à des outils particuliers ou même l’intégration à d’autres CRM. Ainsi, pour les sites de commerce électronique, la question fréquemment posée est celle du dialogue de la base de données du CRM avec les outils de personnalisation provenant d’acteurs tels que Vignette ou BroadVision.
CPEX échangera des profils entre les sites Web
Aujourd’hui, les interfaces de dialogue doivent être entièrement développées par un intégrateur. Demain, beaucoup d’entreprises comptent sur CPEX (Customer profile exchange), standard en cours de définition autour de XML par le consortium CPEX. Son but est de pouvoir échanger des profils entre les sites Web.D’ici peu, CPEX permettra d’échanger des données sur les clients de manière standardisée. D’où une simplification de l’intégration des outils du CRM et de ceux de personnalisation. Autre intégration encore peu courante : le CRM avec un service WAP de mobilité pour le service après-vente ou pour les commerciaux. 4 Front a défriché ce terrain, ” mais non sans difficultés “, avoue Damien Cavaillé, son directeur technique. Les deux cents techniciens de la société sont équipés de mobiles WAP leur permettant de dialoguer avec Clarify eFront Office, de Nortel Networks. L’intégration offre un suivi en temps réel des interventions de maintenance.
Intégration d’un outil de CRM aux terminaux WAP : de bons résultats
Les bénéfices de l’intégration sont tangibles : ” Nous avons obtenu de meilleurs résultats en termes de couverture contractuelle des interventions de nos techniciens en déplacement. ” Enfin, l’usage de plusieurs outils CRM peut être dicté par le fait que les outils ne couvrent pas avec le même niveau de performances les besoins fonctionnels.
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