Bonne nouvelle : la gestion de la relation client (GRC) ne laisse plus les entreprises françaises indifférentes. Elles éprouvent toutefois bien des difficultés à traduire cet intérêt stratégique dans leurs projets. Ainsi, la prise de conscience des enjeux de la GRC est confirmée par différentes études publiées ces derniers mois sur le sujet. Le baromètre de la relation client 2002, établi par le cabinet de conseil KPMG, montre que près des trois quarts des entreprises placent les activités de marketing et de GRC au c?”ur de leur activité. Les conclusions du baromètre CRM 2001 de Planeteclient.com, sorti quelques semaines auparavant, abondent dans le même sens. Elles font néanmoins apparaître de fortes disparités selon la taille des entreprises, leur secteur d’activité et l’étendue de leurs fichiers clients. En dépit de ces réserves, force est de constater que, globalement, la relation client est une préoccupation essentielle des entreprises du Vieux Continent. La proportion de celles ayant engagé des initiatives et le degré d’avancement de leurs projets sont d’ailleurs comparables à ce qui se fait outre-Atlantique. “L’Europe n’est pas forcément en retard sur les Etats-Unis “, considère le cabinet Cap Gemini Ernst &Young.
Ne pas se tromper d’objectif prioritaire
Le tableau est toutefois moins rose dans la pratique, car les entreprises françaises ont du mal à concrétiser leurs projets. Une fois de plus, les fournisseurs informatiques, plus soucieux d’écouler leurs logiciels que de répondre aux véritables attentes de leurs clients, sont montrés du doigt. Ces derniers ne sont néanmoins pas exempts de tout reproche. Aude Klein, chef de produits internet chez Planeteclient.com, déplore “un manque de précision dans leur stratégie “. L’enjeu essentiel de la relation client n’est pas clairement identifié par l’ensemble des sociétés. Fidéliser les clients n’est pas systématiquement le moteur de l’investissement. Le principal objectif demeure, pour un grand nombre de sociétés, l’acquisition de nouveaux clients, voire la réduction des coûts. “30 % des entreprises se trompent d’objectif prioritaire “, s’alarment les auteurs du baromètre CRM 2001. Viser juste est, certes, un prérequis à tout projet de relation client. Mais ce n’est malheureusement pas un gage absolu de réussite. Les écueils sont nombreux.Comme pour les tout premiers projets d’e-business, les directions générales sont accusées de trop peu s’impliquer. Certes, elles se retrouvent de plus en plus souvent à l’initiative des projets de GRC, mais elles ont tendance à en déléguer le pilotage. Entre 2000 et 2001, elles ont d’ailleurs pris davantage de recul. Cela s’expliquerait par la généralisation des outils de tableaux de bord (balanced scoreboard). Mieux informées automatiquement des grandes évolutions du projet, les directions générales éprouveraient moins le besoin de suivre ce qui se passe vraiment sur le terrain. Et pourtant, leur participation est cruciale. Elles seules ont le pouvoir d’imposer la gestion de la relation client à l’ensemble de l’entreprise. La délégation du suivi du projet à une direction fonctionnelle unique, le plus souvent marketing ou commerciale, donne de moins bons résultats. Or, “la récolte des informations sur les clients implique tous les services : comptabilité, informatique, etc. “, souligne Aude Klein. Cela suppose de sensibiliser l’ensemble des salariés de l’entreprise par des programmes de communication, de formation, voire de rémunération. Cette dernière pratique est, toutefois, très peu répandue en France.
Manque d’indicateurs tournés vers le client
Le suivi régulier du projet de relation client, que ce soit en direct ou via un “monsieur GRC “, est une évidence relativement bien admise, même si elle ne se vérifie pas toujours dans la pratique. En revanche, la mise en place d’indicateurs pertinents, en phase avec les objectifs prioritaires du projet, est nettement plus difficile à réaliser. Le coût important de l’équipement incite les entreprises à se focaliser d’abord sur le retour sur investissement avant d’évaluer l’évolution du taux de satisfaction des clients. Cette tendance traduit une vision à court terme. Elle illustre également les ambiguïtés des objectifs de cette méthode de gestion. Elle met enfin en évidence les difficultés techniques qui existent pour réunir l’ensemble des informations se rapportant aux clients. Les conséquences sont fâcheuses.“Par manque d’indicateurs chiffrés, résume Aude Klein, les entreprises naviguent à vue.”L’informatique est à la traîne, alors que, paradoxalement, les entreprises ont beaucoup investi dans les outils. Mais elles n’en récoltent pas encore les fruits, car les différentes briques ne sont pas toutes reliées. Ce qui empêche d’agréger les différents canaux commerciaux de l’entreprise. La fameuse “vue à 360?’ du client” se fait toujours attendre. L’absence de consolidation des bases de données s’avère pénalisante. L’opération ne présente pourtant guère de difficultés techniques. Elle nécessite, en revanche, un lourd investissement et requiert une harmonisation des vues de lentreprise. “La maturité croissante des entreprises et la restriction des budgets conduiront à une rationalisation des approches “, prédit Aude Klein. Editeurs et sociétés de services sont prévenus.
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