Pour commenter l’engouement en faveur de la gestion de la relation client, on a souvent dit que les entreprises avaient redécouvert qu’elles avaient des clients. Ces derniers se demandant, du reste, s’il valait mieux se réjouir que l’on s’occupât enfin d’eux ou s’offusquer qu’on les ait apparemment oubliés si longtemps. On pourrait presque dresser un constat tout aussi provocant quant à l’essor des solutions de gestion du cycle de vie des produits (ou PLM, pour Product Lifecycle Management) : les entreprises redécouvriraient-elles ce qu’elles fabriquent ?En effet, le PLM fédère l’ensemble des applications impliquées dans la gestion d’un produit, des premiers stades de conception à son retrait du marché. Pris un à un, la plupart de ces outils n’offrent pourtant guère de surprise. Chacun, de la CAO (conception assistée par ordinateur) à la gestion de projet, répond à des problématiques identifiées de longue date.
Le SGDT doit épouser tous les processus de l’entreprise
L’intérêt du PLM tient à ce qu’il n’est pas une simple juxtaposition de modules spécialisés. De façon très schématique, on pourrait dire qu’il s’agit de donner à un système de gestion des données techniques (SGDT) la souplesse d’un workflow afin qu’il épouse l’ensemble des processus de l’entreprise en contact avec le produit. Ce sont ces idées d’adaptabilité et de continuité et leur adéquation avec l’environnement dans lequel évoluent les entreprises industrielles qui expliquent leur intérêt pour le PLM.La revente récente par Valeo de son activité de fabrication de cartes électroniques et l’engagement pris par l’équipementier français de se fournir pendant trois ans auprès du repreneur illustrent bien l’instabilité à laquelle sont confrontées les entreprises industrielles. “Elles peuvent s’attendre à un changement de périmètre majeur par an, et à un changement mineur par trimestre”, prédit Denis Debaecker, associé du cabinet PEA Consulting. Dans un tel contexte, un système d’information propre et capable de s’adapter rapidement est indispensable.En outre, au cours du cycle de vie de leurs produits, les entreprises doivent résoudre les problèmes qui se posent inévitablement avec des fournisseurs, sous ou cotraitants, aux systèmes hétérogènes et répartis aux quatre coins du monde.
Un support au travail des équipes projet
Par ailleurs, le développement des produits a lui-même changé. Et ce pour plusieurs raisons. Les contraintes économiques sont souvent intégrées de plus en plus en amont ?” dans le cadre d’un développement à coût objectif, par exemple. L’ingénierie concourante réunit des équipes pluridisciplinaires. Le délai de mise sur le marché devient une contrainte essentielle. Et, enfin, la réutilisation de certains éléments ou la personnalisation tardive à partir d’une plate-forme standard sont des pratiques de plus en plus courantes. Autant d’aspects qui requièrent des changements organisationnels, que les outils classiques, isolés, ont du mal à appréhender. “Le PLM est avant tout un support au travail. Les équipes projet et les revues de projet ont toujours existé : il s’agit de les outiller”, conseille Sauveur Cannamela, responsable des solutions PLM chez SAP France.Parce qu’il s’agit donc de la compétitivité globale de l’entreprise et de lui permettre de s’adapter, dans son ensemble, à un changement des règles du jeu, c’est de la direction générale que dépendraient, dans l’idéal, les projets de PLM. D’autant qu’un certain nombre de blocages culturels en freinent l’adoption. “L’implication de la direction générale ?” par exemple, sous la forme d’un sponsor utilisateur couplé au DSI ?” est indispensable. Il faut convaincre les opérationnels ?” qui ont souvent du mal à intégrer la contrainte ?” de mettre la bonne information à la disposition de leur voisin pour que l’ensemble aille plus vite. Ce qui les intéresse, c’est leur travail, et non la gestion. Les ingénieurs du bureau d’études sont des créatifs ; ils n’ont pas envie de remplir des champs”, remarque Denis Debaecker.
Chaque entreprise identifie ses propres
Chez Thales Electron Devices, qui a mis en ?”uvre SAP PLM, le projet est ainsi venu conclure une longue étude de réingénierie des processus. Un préalable jugé indispensable par Denis Debaecker, et sur lequel insiste également Nadjya Ghausy, vice-présidente marketing et stratégie Europe d’Agile. “Il faut éviter l’écueil de la boîte à outils, acheter des solutions disparates sans objectif précis. C’est pour cela que notre méthodologie commence dans tous les cas par une étude stratégique”, insiste-t-elle.Avant de se lancer tête baissée dans le PLM, les entreprises doivent donc se poser la question des problématiques qu’elles souhaitent résoudre en priorité. Veulent-elles sortir des produits moins coûteux ? Plus sophistiqués ? Plus souvent ? Plus fiables ? Suivant qu’elles travaillent en série ou à l’affaire, selon les volumes, la durée des cycles, le degré de sophistication des produits, l’importance du design ou le nombre de partenaires impliqués, les problèmes ?” et donc les solutions ?” sont très différents. Le PLM n’est certes pas la réponse à toutes les questions liées au produit. Mais la réponse se trouve dans le PLM. Comme le synthétise Jean-Louis Gautier, DSI de Thales Electron Devices : “Le concept a intrinsèquement un sens, mais c’est à chaque entreprise de trouver le sien propre”.
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