On l’appelle l’“e-transformateur”. Un néologisme de plus pour désigner l’homme en charge d’opérer les mutations nécessaires à la réalisation des échanges électroniques entre l’entreprise et ses clients, partenaires, fournisseurs ou employés. Jusqu’en 1999, ces projets clés ?” GRC, e-procurement, e-RH, etc. ?” incombaient à la DSI. Puis on a assisté à l’éclosion de cellules dédiées, s’émancipant des inerties internes, mais parfois éloignées des réalités du terrain. Revenus de cette organisation radicale, un nombre croissant de grands comptes ?” Renault, Crédit Lyonnais, Accor, etc. ?” ont créé des directions e-business, répondant à une approche plus transversale. A la tête desquelles on trouve le fameux e-transformateur.Pour Olivier Lagrée, responsable de l’équipe de consultants en stratégie e-business d’Oracle France et coauteur d’un livre sur l’e-management (1), l’e-transformateur “doit à la fois posséder une vision globale des métiers de l’entreprise, maîtriser les fondamentaux technologiques et, surtout, démontrer une capacité à manager l’accompagnement au changement.” Les solutions e-business embrassent, en effet, un grand nombre d’entités de l’entreprise. “A la différence d’un PGI finance qui ne toucherait que les comptables, une solution de formation en ligne a une audience élargie. Elle place le salarié au c?”ur du processus”, explique Olivier Lagrée.
Homme du sérail ou candidat externe
Pour faciliter la propagation des NTIC, l’e-transformateur doit aussi sensibiliser le management à ses bienfaits. Certains cadres intermédiaires craignent d’être contournés, la messagerie électronique s’affranchissant des frontières hiérarchiques. “Il s’agit de leur expliquer que leur pouvoir ne s’exerce pas dans la détention ou la rétention de l’information, avance Olivier Lagrée. Les NTIC, au contraire, contribuent à enrichir la fonction cadre. L’e-learning leur permet, par exemple, de renouer avec la gestion des compétences.”Où trouver cette perle rare ? Deux écoles s’affrontent. Quelques sociétés le choisissent dans leurs rangs. Issu d’une direction opérationnelle ?” commercial, marketing, RH, logistique, etc. ?”, il a pour lui une solide culture maison. Ce qui n’exclut pas le recours aux prestataires extérieurs ?” SSII, cabinet de conseil, etc. ?”, par ailleurs fortement généralisé. D’autres privilégient les recrues externes, qui apportent un regard neuf sur le projet, ainsi que les bonnes pratiques déjà à l’?”uvre ailleurs. Dans ce cas comme dans l’autre, un tel chantier impose de nouvelles méthodes de conduite de projet. Selon une étude de Markess International (2), l’implémentation d’une application e-business a nécessité un reengineering complet de certains processus pour la moitié des entreprises françaises interrogées en 2001 ! XBi(1) E-management, par Olivier Lagrée et Laurent Magne ; éditions Dunod ; 2001.(2) Approches organisationnelles et mesures de performance des projets e-business ; janvier 2002.
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