Les rêveries de l’employé solitaire l’amènent parfois à vendre des pizzas sur le net ou, plus sérieu- sement, à créer un nouveau produit financier. Avant le mois de juin 2000, date de la création de SG e-Projects, les collaborateurs de la Société Générale, qui voulaient présenter leurs projets, s’adressaient , pour les plus tenaces d’entre eux, à la direction générale. La vague internet a suscité une prolifération d’idées qui, malgré un contexte moins euphorique, ne tarit toujours pas.
Déjà trois cents projets
Daniel Bouton, PDG de la banque et Philippe Citerne, directeur général, ont donc décidé de créer une structure destinée à recevoir des initiatives internet. Qu’elles émanent de collaborateurs ou de partenaires extérieurs. Une manière de fidéliser les salariés, mais aussi de diversifier les activités et de susciter l’émulation entre les salariés au sein du groupe.Les suggestions relatives à des solutions concurrentes de services déjà offerts par la Société Générale sont en effet autorisées. Premier impératif : ” Chaque projet doit avoir un impact sur le métier de la banque “, précise Denis Mathis, responsable de SG e-Projects. En l’espace de dix mois, cet incubateur interne a reçu près de 300 projets. Sur ce nombre, 50 propositions lui sont parvenues sans avoir été préalablement soumises à la chaîne hiérarchique. Au final, la moitié des plans soumis ont essuyé un refus. ” Quand un projet ne convient pas, il importe de le dire très vite, en argumentant. Il suffit, par exemple, de présenter cinq adresses internet présentant la même offre. ” Selon Denis Mathis, la frustration du porteur du projet sera plus grande s’il ne comprend pas les rai-sons du refus. Mais rien n’interdit au salarié de retenter sa chance : ” Il y a des pitbulls, des gens qui ne lâchent jamais “, se souvient Denis Mathis, amusé. Ainsi, un employé s’est incrusté dans son bureau. Puis, las de ne pas obtenir satisfaction, il est allé jusqu’à l’entrée des locaux de la direction de la Société générale. Dans ce cas précis, cette méthode ” droit au but ” s’est révélée gagnante. Au final, le salarié obstiné a obtenu le feu vert du numéro 1 Daniel Bouton.Autre exemple de projet abouti : le site Clickborsa.it, conçu par un trader italien en poste à Paris. Ouverte depuis le 26 janvier 2001, la société propose des produits dérivés (warrants) en Italie. SG e-Projects soutient aussi bien des idées qui correspondent à des nouvelles activités, à l’instar de Click-borsa, que ceux qui permettent d’optimiser les processus internes et de générer une réduction des coûts. Cela passe bien souvent par des partenariats, ou encore par des propositions d’accompagnement de l’offre existante, comme la filiale de courtage en ligne du groupe, Fimatex.
Une évaluation très précise des coûts et bénéfices
Jusqu’à présent, la majorité des propositions s’inscrit dans une logique de complément de l’offre interne. Denis Mathis évalue à environ 10 % ceux qui prennent la forme de filiale. Dès réception d’un dossier, l’équipe composée d’une quinzaine de personnes évalue inlassablement : combien cela va-t-il coûter ? Combien cela va-t-il rapporter ? Quelles sont les chances de succès ? Après une première analyse, le dossier passe entre les mains d’un membre de l’équipe, spécialisé dans un secteur (banque de détail, courtage, clientèle d’entreprise, paiement sécurisé, tiers de confiance, places de marché ou partenariat). Il lui incombe alors de peaufiner le modèle économique.Que l’équipe de SG e-Projects soit convaincue ou non de la viabilité d’un dossier, celui-ci est présenté au comité d’investissement, présidé par Philippe Citerne, qui se réunit une fois par mois. ” Il est important d’être transparent et de prendre le temps de rédiger des rapports détaillés “, souligne Denis Mathis. À cette occasion le comité procède également à une revue exhaustive du portefeuille.” Qu’il s’agisse du rachat d’une banque en Slovénie ou d’un projet internet, la démarche a toujours été stricte “, rappelle-t-il. Ainsi, chaque trimestre, SG e-Projects doit se prêter à l’exercice fastidieux du reporting, adressé au directeur financier et au directeur général. Y figurent l’intégralité des dépenses et revenus de chaque projet. ” Cette tâche administrative est importante pour crédibiliser la démarche “, insiste le responsable de SG e-Projects. En procédant ainsi, les dirigeants de la banque s’assurent que les projets ne dépassent pas de manière démesurée les coûts prévus initialement.Pour l’heure, il est trop tôt pour dresser le bilan global de cette opération. Nombre de ces propositions sont encore en cours d’élaboration, et les collaborateurs ne sont pas disposés à s’exprimer. Denis Mathis reconnaît cependant qu’à ce jour, un seul projet supposé prendre la forme d’une filiale a finalement avorté. Les retours en arrière sont parfois difficiles à éviter, étant donné la rapidité de l’évolution des technologies. Et le responsable de prévoir : ” Sur les 200 projets qui ont été retenus, il est acquis que certains n’aboutiront pas. C’est la logique du portefeuille. ”
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