Au gré de la déréglementation des marchés, les banques sont sorties de leurs secteurs traditionnels pour se tailler la part du lion dans la distribution du crédit immobilier (part de marché de 85 %), du crédit à la consommation (65 %), et, plus récemment, de l’assurance-vie (60 %), de l’assurance-dommages et des produits de prévoyance.Toutes les banques sont capables aujourd’hui de segmenter leur clientèle, d’affecter à ces segments des rentabilités, des objectifs de croissance ou de désengagement et des approches commerciales spécifiques. Point d’orgue de ce micromarketing : la vogue récente des “packages” de services différenciés par catégorie de clients.Les banques sont désormais en face d’un défi majeur : la gestion de leurs gammes de produits. Or, dans les services financiers comme dans l’industrie, la durée de vie des produits raccourcit inéluctablement. Tel prêt immobilier à taux révisable capé, qui a rapidement représenté 40 % de la production d’un établissement de crédit, a disparu de la gamme neuf mois plus tard… Il faudra pourtant gérer les contrats pendant quinze à vingt ans… Le coût d’une telle profusion de produits et de la complexité des gammes qui en résulte pose un véritable défi aux organisations bancaires.Comment être plus réactif, plus fin dans l’approche marketing, sur un terrain plus vaste, tout en réduisant les coûts opérationnels avec des marges d’intermédiation qui ne cessent de décroître ? Le développement de logiciels bancaires spécifiques dits sur mesure continue de mobiliser nombre d’informaticiens, tant pour maintenir les applications en place que pour en développer de nouvelles. Les projets de développement sont de plus en plus lourds ?” couramment de plusieurs milliers de mois/homme. La complexité croissant, ces systèmes d’information ont explosé, jusqu’à contenir aujourd’hui plusieurs milliers de programmes et des dizaines de millions de lignes de code de programmation.L’intégration de progiciels, née de la maturation et de la standardisation des activités, consiste alors à rechercher sur le marché autant de progiciels que de filières d’activité, puis à intégrer l’ensemble par des passerelles afin de constituer un système complet. La difficulté est alors de faire dialoguer un tel ensemble de composants hétérogènes, évoluant indépendamment.Pour sa part, le progiciel intégré minimise les difficultés d’assemblage par la disparition des multiples interfaces entre des éléments acquis séparément. D’où la grande cohérence du système d’information. En outre, un progiciel intégré apporte fréquemment un modèle d’organisation performant, qui incite les banques à faire des efforts d’adaptation pour en tirer profit. Et il répond aux pressions des directions générales sur les délais et les coûts, apportant couramment plus de trois quarts des applicatifs informatiques dont l’entreprise a besoin.Cependant, le progiciel intégré reste monolithique et représente un risque important pour la banque. Car son unique fournisseur évolue au rythme du consensus entre ses banques clientes. Ce qui limite l’expression des spécificités dans le cas de grands établissements. Sous les effets cumulés de l’inflation des coûts informatiques mal maîtrisés et de la crise économique, l’idée de transformer l’essentiel de la dépense informatique en coût variable externalisé apporte un nouveau souffle. Une offre de “facilities management” (FM) complet peut ainsi entraîner une réduction des coûts informatiques ?” couramment de 20 % ?”, fondée sur le partage entre plusieurs clients des ressources en matériel informatique et en personnel. A cet argument financier, il faut ajouter la possibilité de mieux utiliser les nouvelles technologies ?” client-serveur, web, workflow, GED, etc. ?” et une gestion de carrière des informaticiens dans un environnement spécialisé.Reste qu’il convient de gérer le risque, à moyen terme, de passer sous la dépendance complète du fournisseur, seul détenteur de la compétence informatique. Aujourd’hui, les offres de produits et services sont de plus en plus sophistiquées. Elles entraînent des montages complexes pour le traitement des opérations afférentes, dans lesquelles interviennent des partenaires multiples ?” concepteurs et gestionnaires de produits, apporteurs d’affaires, courtiers, assureurs, etc. Dès lors, se fait jour la nécessité de gérer la complexité des relations d’affaires sur l’ensemble d’une filière produits/services, tout en présentant aux clients et aux acteurs internes de la banque une vision transparente et unique. C’est la voie de la banque “intégrateur de services”, qui utilise les services de sous-traitants, auxquels elle confie, par exemple, le back office de chacun de ses produits. La banque vend des services financiers à des particuliers et des entreprises. Avant de développer les outils de traitement afférents ?” dépôt, épargne, crédit, etc. ?”, il convient donc de bien délimiter son domaine d’excellence et ses produits d’appoint.Dans son domaine d’excellence, il reste rentable de développer un système spécifique ou d’utiliser un grand progiciel du marché et d’envisager de se positionner comme un offreur de services pour d’autres établissements. Pour les produits d’appoint, pourquoi consacrer la même énergie vitale à l’organisation et à l’automatisation des back offices, de la saisie des contrats aux déclarations réglementaires et comptables, si d’autres le font déjà à moindre coût tout en étant de véritables spécialistes ?
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