Deux familles de projets informatiques existent. D’un côté, il y a ceux apportés par les grandes directions. Ils sont lourds, stratégiques et à l’échelle de l’entreprise. De l’autre, il y a ceux récoltés au fil de l’eau auprès de groupes d’utilisateurs : outils bureautiques, macros Excel, workflows administratifs, améliorations d’ergonomie, etc. Ces petites applications, qui donnent lieu à des microprojets, ont apparemment tout pour plaire. Elles nécessitent de quelques jours à deux mois de développement, la mobilisation de quelques personnes, voire d’une seule, et répondent à un besoin facilement identifié et localisable. Quant à leurs utilisateurs, ils sont conquis, car directement demandeurs. Ce n’est pas pour autant que l’arbitrage s’en trouve simplifié.
La solution consiste à regrouper toutes les commandes
“Il est facile de décider d’un gros projet, explique Marcel Deturche, responsable du pôle ingénierie des systèmes d’information à l’Afnor. On peut justifier un chef de projet, l’étude et la documentation. Le ratio entre ce qui est improductif et productif – c’est-à-dire l’organisation et le logiciel – est acceptable. Pour les petits projets, ce ratio est inverse.” D’où des réticences, même à nommer un chef de projet. En effet, pourquoi mettre en branle une logique de projet s’il ne doit durer que deux jours ? C’est parce qu’il peut avoir un impact important sur le système d’information et un potentiel business non négligeable. Et si les microprojets ne sont pas pris en compte, ils seront développés par des utilisateurs isolés, en temps caché, de façon anarchique. Un projet plus global – déploiement de progiciel de gestion intégré, renouvellement de parc -, arrivant par-dessus et ces applications sont, au mieux, perdues par les utilisateurs. Au pire, elles provoquent des bogues et les surcoûts.Pour faire accepter les microprojets par sa direction, la DI dispose d’un outil : le ” portefeuille de projets “. “Il s’agit de raccrocher les microprojets à d’autres, ou à des sous-projets, explique Dominique Piotet, du cabinet Zen Factory. Non pour en faire une simple collection, mais dans un esprit de synergie commune.”Marcel Deturche partage l’idée. Il faut regrouper les petits projets par typologie. Cette cohérence permet de justifier des efforts d’analyse et de synchroniser les tests. “C’est difficile à gérer, mais cela rend le tout plus orthodoxe pour l’organisation de l’entreprise.” La direction du système d’information de Chronopost a même mis en place un suivi des demandes de travaux informatiques dans lequel les directions utilisatrices concernées doivent motiver le projet et formaliser le retour sur investissement envisagé. C’est une manière de faciliter l’arbitrage quand elle reçoit cinq à dix commandes par mois. “Avec une telle centralisation, ajoute Jean-Luc Defrance, le directeur informatique, les gens savent qu’il y a un circuit et que leur demande sera traitée.” Ce qui a au moins l’intérêt de décourager les développements pirates.
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