Pour Joël Pain, l’entrepreneur doit construire pas à pas, en maîtrisant ses coûts et en développant son chiffre d’affaires. L’homme sait de quoi il parle puisqu’il développe au sein de sa société une activité de conseils en gestion de l’innovation.Comment considérez-vous les mesures d’économies que mettent en place les start-up, comme la sous-location, la mutualisation ou encore le troc ?Ce sont de simples gadgets ! Si cela doit mobiliser une personne pour lister les services à mettre en commun, et vérifier que les processus soient bien respectés… on peut douter de la réelle efficacité du modèle. Enfin cela ne peut marcher que sur des services non stratégiques. Et qui dit non stratégiques dit économies minimales. Plutôt que de mutualiser une standardiste, il faudrait mutualiser les dirigeants ! Enfin, si un jour l’entreprise pour raisons économiques doit se passer de sa “moitié de standardiste”, bon courage pour la licencier ! Le seul poste sur lequel on peut vraiment jouer, c’est le loyer. Ceci n’est pas nouveau, une jeune pousse peut rejoindre les incubateurs immobiliers de la capitale ?”Paris Innovation et Paris Développement. Et puis, elle peut toujours s’installer en banlieue où les loyers sont moins élevés.Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur qui voudrait lancer sa start-up aujourd’hui ?Il faut démarrer petit. Utiliser l’argent levé dans des niches qui permettront de dégager rapidement du chiffre d’affaires. Cela implique de réaliser une analyse de marché digne de ce nom. Les grands comptes n’achèteront jamais un produit s’il répond à un besoin secondaire. Il faut une approche pragmatique. Si le marché n’est pas là : mieux vaut différer la création de l’entreprise. Ensuite, en terme de recrutement, j’inciterai à la prudence. L’équipe idéale est minimaliste : un technicien, un gestionnaire et un commercial. Nous incitons les entreprises en quête de fonds à comprimer leur besoin de financement, si elles veulent avoir une chance de séduire les investisseurs. Le ticket moyen en amorçage se situe entre 100 000 et 600 000 euros. Il faut se contenter de lancer l’entreprise. C’est une fois que l’on a ses premiers clients qu’il faut aller voir les capital-risqueurs pour un premier tour de table digne de ce nom.Les entreprises qui vous approchent pour obtenir des fonds d’amorçage ont-elles revu leurs exigences à la baisse ?En grande majorité. Ce qui n’empêche pas les entrepreneurs qui ont connu la bulle internet de nous envoyer des dossiers que je qualifierais d’extravagants. Je pense à un cas en particulier. Ce chef d’entreprise est parti sur les mêmes bases de discussion qu’en 1999. Il voulait obtenir 2 à 3 millions d’euros en amorçage en lâchant moins de 30 % de son capital. Cela nous amenait à une valorisation de 5 millions d’euros. Sans réaliser un cent de chiffre d’affaires, il voulait s’entourer de 12 personnes, payées en grande partie à faire de la prospection. Il était reparti dans le schéma : on obtient du capital et après on réfléchit au business plan, comme on l’a trop souvent vu au temps de l’âge d’or internet.Les jeunes pousses ont donc, selon vous, le couteau sous la gorge ? Quelles sont leurs marges de man?”uvre ?Le marché est aujourd’hui ce qu’il est. Les chefs d’entreprises doivent accepter des valorisations peu excessives. Rien n’empêche pour s’en sortir de trouver des systèmes astucieux ! Par exemple, nous avons investi 76 000 euros dans l’éditeur Cabrilog contre un certain montant du capital. Tenir le business plan est devenu un impératif pour les start-up. Ainsi, chaque fois que la société réalise son objectif, nous lui rétrocédons une partie de ses actions. Nous partageons la plus-value en quelque sorte… Ainsi, tout le monde est également mécontent ! Et la particularité d’un bon “deal” nest-elle pas que les deux parties fassent des compromis ?
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