Développement technologique, investissements, acquisitions, alliances, et restructurations : le patron de Lamy, spécialiste des éditions juridiques en France, fait le point pour LNH sur la stratégie internet de sa maison mère, le groupe néerlandais Wolters Kluwer.En quoi internet est-il vraiment une révolution pour un éditeur traditionnel ? La révolution ne vient pas de l’édition électronique, qui existe depuis des années, mais avant tout de la baisse des coûts qui la rend accessible. Aujourd’hui, un éditeur n’a plus à se soucier du coût global d’un ouvrage. C’est une transformation radicale de tout son environnement. Ce qui coûte cher, c’est de rassembler le contenu qui sera basculé sur le net, pas de le mettre sur écran.Quelle est votre stratégie internet ? e façon générale, notre but est d’offrir au client ce qu’il veut, quand il veut. C’est pourquoi nous lui offrons aujourd’hui le support papier, CD-Rom ou internet. En ce qui concerne plus précisément le réseau, notre stratégie est d’animer une communauté de clients plus ou moins grande en lui fournissant une information de type journalistique en temps réel. Mais l’e-commerce est la cerise sur le gâteau, car l’étape primordiale est de rassembler toutes nos informations pour les transformer en bases de données.Votre croissance sur internet se fonde-t-elle aussi sur des acquisitions ? Oui, si nous avons la possibilité de le faire dans nos secteurs d’activités : juridique, médical et éducation. Nous voulons acheter ce que nous n’avons pas. Ainsi,dans le secteur juridique, nous avons acquis l’ensemble de la législation de tous les États américains.Wolters Kluwer a mis en place une plateforme européenne dédiée à internet. De quoi s’agit-il ? Ce centre, créé en 1999, a pour objet d’aider différents pays européens à effectuer la migration de nos informations vers des bases de données en définissant des normes et des standards. Centre pilote de cette coûteuse mutation, il permet de constituer ces bases de données à moindre coût. La plateforme permet aussi de distribuer les fonds de façon cohérente. Mais, par-dessus tout, elle est chargée de mettre sur pied nos portails européens pour nos pôles juridique, fiscal et ressources humaines. Dans cette optique, nous avons d’ailleurs conclu un accord unique avec la SSII Atos. Grâce à ce prestataire, nous allons assurer la cohérence de nos outils.Quel est le site sur lequel vous fondez tous vos espoirs ? e n’est pas dans la culture maison de faire des paris. Il faut être présent et maîtriser les techniques. Quant à savoir ce qui va marcher, je ne saurai le dire, sinon que les produits simples et faciles à manipuler présentent aujourd’hui plus de chances de succès. Il est clair aussi que pour l’instant, nous sommes orientés B to B.Envisagez-vous aussi une grosse acquisition hors internet ? ous ne sommes pas contre une acquisition de taille respectable. Et nous serions candidats au rachat d’un éditeur juridique ou scientifique européen qui serait sur le marché.Et un troisième essai de fusion avec Reed Elsevier ? e n’est pas à l’ordre du jour. Nous cherchons d’abord un développement autonome. Toutefois, nous évoluons dans le monde des affaires : si une société peut apporter une plus-value à nos actionnaires, nous devons nous pencher sur le dossier. Mais les obstacles qui ont fait échouer les précédentes tentatives existent toujours, comme les positions dominantes qui en résulteraient dans certains secteurs. Notre stratégie n’est pas d’aller vers les autres pour fusionner. Mais la porte n’est pas cadenassée.Une telle fusion n’est-elle pas souhaitable alors que les deux entreprises ont annoncé des résultats faibles sur 2000 ? Non. Je ne pense pas que deux convalescents qui se mettent ensemble puissent donner naissance à quelqu’un de bien portant.Où en sont la révision annoncée de votre portefeuille et votre restructuration ? Une étude européenne est actuellement en cours pour savoir où doivent porter nos efforts de développement. Il faudra donc voir si la vente ou le retrait sont souhaitables. Mais l’idée est plutôt de déterminer les secteurs où nous devons nous concentrer en priorité. Il est trop tôt pour en dire plus, sinon qu’aucun plan de l’ampleur de ceux de Marks & Spencer ou Danone n’est prévu. Il s’agit en fait de concentrer nos moyens, après nous être développés par acquisitions. Nous voulons aussi analyser les secteurs de croissance interne où nous allons investir et développer des produits. Nous possédons des activités marginales sur des niches où nous n’occupons qu’une place de numéro trois. Ainsi, notre filiale française Liaisons avait une activité dédiée à la fabrication de journaux internes qui sortait de notre c?”ur de métier.Réviserez-vous à la baisse vos investissements internet, vu le lent démarrage du commerce électronique et la baisse de vos résultats 2000 ? La vitesse de démarrage n’est pas un problème. De toute façon, nous avons besoin d’investir davantage après l’avoir trop peu fait ces dernières années. Nous sommes donc satisfaits de bénéficier d’un investissement supplémentaire de 250 millions d’euros sur trois ans. Même si l’argent n’est pas le facteur principal de notre développement. L’obstacle principal à la rapidité du changement concerne plutôt les ressources humaines, comme les recrutements qui prennent beaucoup de temps.Le niveau de votre endettement ne risque-t-il pas de freiner votre développement ? Pour l’instant, nous disposons toujours d’une note ” A ” de la part des agences, ainsi que d’une ligne d’emprunt confortable. Par ailleurs, nous sommes toujours très prudents dans notre politique d’acquisitions.
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