01net. : Après une période d’enthousiasme, les investisseurs américains ont lourdement sanctionné les incubateurs cotés au Nasdaq (Softbank, Internet Capital ou CMGI). Comment abordez-vous ce renversement de tendance ?Jean-Luc Rivoire : Le mot incubateur est très usité, mais il ne permet pas d’expliquer clairement ce que nous faisons.Pour notre part, nous avons décidé de nous limiter à deux segments d’activité : d’une part, le capital-risque avec des mises de fonds d’amorçage de 1 à 3 millions de francs qui nous permettent de soutenir une dizaine de projets par an ; et, d’autre part, les services (recrutement et banque d’affaires).Avec quelles conséquences pour le chiffre d’affaires ?Les services ont généré 10 millions de francs de chiffres d’affaires sur huit mois, puisque nous avons commencé à les facturer en avril 2000. En 2001, la prestation de services augmentera sensiblement nos revenus. En conséquence, nous prévoyons d’atteindre l’équilibre d’ici à juin.Vos clients sont-ils toujours domiciliés dans vos locaux ?Notre chiffre d’affaires sur les services provient à 75 % de clients externes. C’est toute la problématique d’incubateur qu’il a fallu repenser : à savoir, ne pas reprendre de l’argent en facturant des services à certaines de nos participations.Il s’agit aussi d’élargir notre base de prospects et d’adapter nos tarifs à ceux du marché [Paul Sando, président de l’Institut for the Future expliquait que l’échec des incubateurs s’expliquait par ” la politique de la tour d’ivoire “, NDLR]Votre modèle d’incubation a-t-il évolué depuis un an ?Nous avons abandonné l’incubation ” pure ” à la fin du premier trimestre 2000. Dans une phase d’expérimentation, nous avons proposé la mise en place d’un calendrier correspondant aux différentes étapes de financement. Cependant, ce modèle n’était pas viable, car il était basé sur la génération plus value à court terme.Nous avons également renoncé à fournir les services gratuitement, comme ce fut le cas avec deux sociétés incubées. Seuls les grandes sociétés peuvent le faire dans le cadre de l’essaimage.Vous proposez actuellement deux types de services (recrutement et banque d’affaires), comptez-vous élargir votre offre ?Nous avons fait plusieurs tentatives au début de l’année 2000 (conseil en communication, par exemple), mais les deux métiers qui ont le plus de sens par rapport au capital-risque restent le recrutement et la banque d’affaires.Nous dénombrons une vingtaine de clients pour la première activité et une petite dizaine pour la seconde.Tocamak a connu deux échecs successifs en investissant dans les sites B-to-C ToLuna et OnCook. Quel bilan en tirez-vous ?Il est désormais clair que la création d’une marque en B-to-C nécessite plus de moyens financiers. Concrètement, ce type de site doit être capable de lever rapidement 50 ou 100 millions de francs.Par conséquent, nous n’avons actuellement aucun investissement à l’étude dans le domaine du B-to-C.Inversement, nous investissons en priorité dans des éditeurs de logiciels pour grands comptes. C’est également un retour aux sources puisque nous avons privilégié ce type de projets jusqu’au début 1999.Cela préfigure-t-il une uniformisation de votre portefeuille d’investissements ?Il s’agit avant tout d’une tendance. En effet, nous avons par exemple participé à la création de Trokers, un service de troc en ligne, et Eurofinancials.com, un site de contenu financier.Disposez-vous de la manne financière suffisante pour soutenir de nouveaux projets ?Tocamak dispose de 35 à 40 millions de francs de liquidités. Cela nous paraît suffisant pour soutenir dix nouveaux projets en 2001, notamment par la syndication des fonds d’amorçage avec d’autres capital-risqueurs. Cette solution nous permet d’offrir toutes ses chances à l’entrepreneur, qui a besoin en moyenne de 6 millions de francs en amorçage.
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