Philippe Montjolin, DSI de l’entreprise de presse Emap France, a de la chance. Son allié principal n’est autre que Jean-Luc Breysse, directeur général de la société. Aux yeux de ce dernier, l’importance du système d’information dans
la stratégie de l’entreprise est si évidente qu’il a du mal à comprendre qu’on lui demande de l’expliquer.Entrés tous deux chez Emap en 1997, alors que l’informatique y restait plutôt primitive, le DG et le DSI ont peu à peu noué un vrai partenariat au service de la stratégie. Au point que Philippe Montjolin assure aussi une mission
opérationnelle, la direction de la fabrication. Mais le directeur général prévient : rien de confortable pour son DSI. L’entreprise exige en permanence de lui des justifications. Pourtant, nul doute que nombre de ses pairs envieraient Philippe
Montjolin pour un tel soutien. Même si celui-ci est sans concession. Ensemble, les deux hommes ont confié à 01 Informatique leur vision du système d’information stratégique, leur histoire et leur quotidien.01 Informatique : Quelle importance revêt pour vous le système d’information dans la stratégie de l’entreprise ?Jean-Luc Breysse : Il est primordial. Avec le système d’information, on dispose d’un fer de lance pour la stratégie de l’entreprise. Le système d’information donne les moyens d’exécuter plus vite et
mieux cette stratégie.A quel moment avez-vous compris ce niveau d’importance du système d’information ?Jean-Luc Breysse : J’en ai toujours eu conscience. Mais cela s’est sans doute précisé avec Emap. L’entreprise s’est créée par rachats successifs. En 1994, les acheteurs ont décidé de procéder à une intégration
totale. Ils ont changé les modes opératoires et une partie du management. Beaucoup de choses ont dû être recréées à partir de zéro ?” en particulier l’informatique. Sur cet aspect, les entreprises formant aujourd’hui Emap avaient un
certain retard. Dans ces cas-là, il est plus facile de mettre en place quelque chose de structuré, plutôt que de démarrer avec des gens et des processus déjà en place.Même avec de telles opportunités, certaines directions ne prennent pas conscience de la valeur du système d’information. Quel a été le véritable déclencheur ?Jean-Luc Breysse : Sans doute le fait de travailler sur les métiers. Près de deux ans après la mise en place d’une informatique commune, avec pour mot d’ordre la rationalisation. Les médias sont très touchés par la
révolution numérique. Notamment en ce qui concerne le flux entre la saisie du texte et la page imprimée. C’est devenu un environnement industriel, sur lequel nous devions être moteur. Or, notre c?”ur de métier n’étant pas l’informatique, nombreux
sont ceux qui continuent de subir la technologie. Il faut donc en permanence lutter pour leur prouver le retour sur investissement (ROI) du système d’information. De ce fait, un DSI doit absolument avoir aussi une coloration financière. Sur chaque
projet, nous demandons à Philippe Montjolin de détailler un ‘ business case ‘ avec un ROI.Vous êtes tous deux arrivés à quelques mois d’intervalle dans l’entreprise. Avez-vous très vite compris qu’il était essentiel que vous collaboriez ?Jean-Luc Breysse : Je suis directeur général depuis deux ans. A l’époque, j’étais directeur financier. De par nos fonctions respectives, nous nous voyions souvent…Justement, le directeur financier est souvent la bête noire des DSI. Celui qui bloque leurs initiatives et voit l’informatique uniquement comme un coût…Jean-Luc Breysse : Non, c’est le contraire! Le directeur financier est là pour investir. Correctement, bien sûr. Mais sûrement pas pour ne pas dépenser. Un directeur financier cherche à créer de la valeur et du
profit. Quand les ‘ business cases ‘ y contribuent, il faut investir. Penser que le système d’information ne donne pas d’avantage et qu’il ne crée pas de valeur est une erreur stratégique grave. Et on
la paie forcément un jour par de lourds investissements de rattrapage et de réparation, par une réorganisation très importante, par des chocs culturels dans l’organisation…De quelle façon votre collaboration se traduit-elle au quotidien ?Jean-Luc Breysse : Philippe Montjolin est un véritable business partner. Nous nous rencontrons à raison de deux à trois heures toutes les deux semaines. Et nous établissons chaque année un
point stratégique sur les principales initiatives qui seront prises au cours de l’année suivante, les grands dossiers, le portefeuille de projets à présenter, etc. Le cycle de pilotage de l’entreprise se déroule sur trois années glissantes. Et le
système d’information entre également dans ce processus à l’occasion des conférences stratégiques. C’est en 2001 que Philippe Montjolin est entré au comité de direction. Cette démarche a été essentielle, car c’est une reconnaissance de la personne.
Notre comité de direction est constitué d’hommes qui comptent dans l’organisation de l’entreprise, et pas seulement de fonctions. Le directeur des systèmes d’information se retrouve ainsi au c?”ur de l’entreprise et de ses décisions stratégiques.
En outre, sa vision enrichit celle des opérationnels.A l’heure de l’intégration du groupe Excelsior, ce partenariat est-il un atout ?Jean-Luc Breysse : Je n’imagine pas procéder à cette intégration sans Philippe Montjolin. Nous avons analysé dans le détail le mode de fonctionnement d’Excelsior. Nous y avons trouvé beaucoup de compétences, mais
aussi y avons pointé des changements à entreprendre pour être globalement plus efficaces. Nous possédons des titres fabuleux. Nous voulons les développer et devenir plus agiles, et aussi être davantage en prise avec les concurrents. Et, sans système
d’information, nous ne pourrons pas relever ce défi. Nous avons un comité de pilotage dans lequel Philippe Montjolin joue un rôle clé. En matière d’infrastructure, mais aussi de finance, d’éditorial, de publicité, etc., dans le cadre de la reprise
de la commercialisation des espaces publicitaires et du montage d’une régie interne qui n’existait pas.A l’opposé de ce que vous décrivez, dans beaucoup d’entreprises, la relation entre la direction générale et la DSI reste plutôt un sujet sensible. Comment expliquez-vous cela ?Jean-Luc Breysse : Dans les différends entre DG et DSI, les torts sont souvent partagés. D’un côté, nombre de DI répugnent au risque. Or, la prise de risque est inhérente au développement de toute entreprise. Le
discours de l’informatique est catastrophique, et le vocabulaire souvent abscons. Les informaticiens s’y réfugient… Du côté du DG, le comportement qui consiste à ne donner aucun budget au DI n’est pas non plus cohérent. Un DG veut d’abord que
son entreprise avance. Il n’est jamais heureux de reléguer son DI à des fonctions purement et uniquement techniques. Les DI placés dans cette situation doivent se poser des questions. Que font-ils de leurs relations avec leur DG et
qu’acceptent-ils ? Il leur faut s’adapter au vocabulaire du business, du fonctionnel. On doit être dans un rapport donnant-donnant. Cela dit, il n’est pas plus confortable d’être dans la situation de notre DSI, auquel nous demandons de tout
justifier.Comment expliquez-vous, Jean-Luc Breysse, une telle implication de votre part ? Ce qui, aujourd’hui, reste rare…Jean-Luc Breysse : Depuis toujours, l’informatique m’est familière. J’ai aussi eu de très bons professeurs à HEC. Dès 1985, par exemple, Andréu Sole nous enseignait l’accompagnement du changement lié au système
d’information. Il m’a donné quelques grands fondamentaux. Et mon stage de fin d’études a porté sur l’impact des systèmes d’information sur les utilisateurs… Enfin, j’ai travaillé sur la mise en place de systèmes d’information aux
Echos : l’informatique rédactionnelle et le content management, déjà.
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