Quel rôle joue la direction de la gestion des processus métier ?
Un sportif étudie et affine en permanence ses gestes pour arriver à un maximum d’efficacité. Nous faisons de même avec nos procédés de fabrication. Nous nous efforçons de faire avancer la collectivité que nous formons avec nos clients et nos fournisseurs. Je dirige la gestion des processus métier depuis un an et dépends de la direction générale de Robert Bosch France. Mon rôle est de constituer un corpus de référentiels communs, sur lesquels nous pourrons nous appuyer et générer des évolutions. Je suis entre les utilisateurs et les informaticiens. Pendant trois ans, j’ai été responsable de la gestion commerciale et logistique pour les pièces de rechange automobiles. J’ai découvert qu’il y avait une source de productivité dans le couplage entre l’informatique et la logistique, chez nous et chez nos clients.
Quels gains de productivité pensez-vous obtenir ?
La réduction annuelle des coûts de 5% que nous imposent les constructeurs, nous pouvons l’obtenir également dans la pièce de rechange par l’amélioration des processus. Nous agissons en aval, c’est-à-dire avec nos clients, afin de les aider à mieux gérer leurs stocks. Nous analysons les ventes que nous ne pouvons pas satisfaire et répercutons les résultats sur la production. En interne, nous réduisons les charges de travail en automatisant ce qui peut l’être. Les actions sans valeur ajoutée doivent être éliminées. Cela peut poser des problèmes sociaux. Nous réduisons le nombre des interfaces entre les logiciels. Dans le passé, chaque pays avait des solutions internes ou des applicatifs. En 1999, rien qu’en France, nous étions arrivés à gérer quatre cent quatre-vingt-sept interfaces. De nombreuses entités, hors production, utilisent R/2. Or, SAP ne devrait pas le maintenir au-delà de 2003 ou de 2004. Il fallait donc le remplacer. Le groupe Bosch passe à R/3, l’outil qui devient fédérateur pour les années à venir.
Comment s’organise la mise en place de R/3 dans le monde ?
Nous cherchons à l’optimiser pour l’adapter à nos processus. Nous utilisons 70 à 80 % des fonctions du logiciel, et nous étudions les besoins de chaque filiale selon les exigences des clients. Travailler avec eux est porteur de productivité. Initiée dans les années 1997-1998, la mise en place du progiciel de SAP commence par la gestion des pièces de rechange automobiles. Cette étape s’étend de 2000 à 2003 pour l’ensemble du monde. Sur le plan technique, nous avons une bonne image. Mais cela passe au second plan, car il y a un grand enjeu commercial : le consommateur final ayant besoin d’une pièce pour être satisfait, il faut se hâter pour la lui donner. La chaîne de distribution vise cet objectif de rapidité. L’informatique fait énormément de progrès. Mais s’il n’y a pas d’autres processus qui prennent le relais, la différence pour le consommateur sera infinitésimale.
Sur quels processus travaillez-vous pour mieux distribuer les pièces de rechange ?
Dans nos usines, les processus sont stricts et souvent automatisés. Il faut faire la même chose sur le plan commercial où nous en avons une quarantaine. Nous les décomposons avec les utilisateurs et étudions avec eux les demandes des grossistes. Nous voyons les SSII avec lesquelles ceux-ci travaillent, afin d’obtenir tout de suite des réponses. Quand nous avons défini un processus, il faut ensuite assurer la maintenance de la coordination avec les grossistes. Nous allons développer des liaisons plus fortes avec eux pour pouvoir recevoir des commandes urgentes jusqu’à 16 heures et les livrer le lendemain à 10 heures, à partir de notre stock européen à Karlsruhe. L’optimisation des processus touche surtout la communication de l’information. Par exemple, quand un client final demande une pièce à un grossiste qui ne l’a pas, celui-ci nous transmet une commande urgente. Il sait alors si elle est disponible. Il la réserve, et le dépôt est décrémenté. C’est un élément concurrentiel. Enfin nous interfaçons nos systèmes avec ceux de nos partenaires logistiques. Cela assure la rapidité et la fiabilité du service et la gestion en temps réel des approvisionnements. L’idée est de garder la maîtrise de la logistique en termes de délais.
Ne risquez-vous pas de durcir le fonctionnement de la société ?
Effectivement, la prise en compte des processus dans R/3 va les rigidifier. Mais, au préalable, ils devront être acceptés par tous. Bosch est une collectivité d’ingénieurs, et le consensus y est fondamental. Nous avons une culture industrielle dans laquelle la notion de faisabilité ?” concrète, et non virtuelle ?” a un sens. Les utilisateurs et les informaticiens sont convaincus de la nécessité d’arriver à une synthèse. Le résultat ne sera pas le taylorisme. L’entreprise va fonctionner comme un ensemble de petites équipes.
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