TPS vient de changer de président et on évoque ouvertement des dissensions au sein de l’actionnariat. La société a-t-elle besoin d’un partenaire majoritaire clairement identifié pour passer à l’étape suivante ?Depuis la création de TPS on parle d’un mariage de la carpe et du lapin, des intérêts publics et privés et d’une instabilité structurelle. Mais je remarque que, depuis lors, l’actionnariat de Canal Plus et de Canal Satellite a beaucoup plus changé que le nôtre et que le nombre de nos abonnés progresse. Nous en avons un peu plus d’1 million et la croissance nette de notre parc se situe entre 120 000 et 150 000 par an. En outre, à chaque fois que cela a été nécessaire, les actionnaires ont montré leur solidarité en souscrivant aux demandes de mises de fonds.La vocation initiale de TPS était de contrer le groupe Canal Plus. La donne a-t-elle suffisamment changé pour reparler sérieusement d’un rapprochement, à l’image de ce qui se passe sur d’autres marchés ?À sa création, TPS était effectivement une réponse à la toute puissance de Canal qui détient toujours 80 % du marché de la télé payante. Nous avons donné un grand coup de boutoir pour nous faire une place au soleil. Cette concurrence a entraîné une forte dynamique de marché. En France, la télévision payante, toutes formes comprises, attire un foyer sur trois contre 85 % en Allemagne, trois sur quatre aux États-Unis et deux sur trois en Grande-Bretagne. En outre, que le satellite reste le moyen de distribution le plus économique dans un pays où la densité de population est faible.Discutez-vous avec vos concurrents du groupe Canal Plus d’un schéma précis ?Naturellement nos actionnaires peuvent discuter avec Canal. Nous-mêmes, nous sommes obligés de parler avec nos concurrents sur des dossiers qui nous concernent tous : par exemple, la problématique du piratage qui est cruciale pour nous, la question de l’inflation des droits sportifs, du paiement à la séance. Sur ce dernier point, l’opposition Multivision/Kiosque est très onéreuse, qu’il s’agisse de l’évolution des droits cinématographiques ou encore de celle des droits sur la diffusion du catalogue d’Universal… Mais est-ce qu’avoir un nombre important de problématiques communes signifie que l’on passera de deux à une seule plateforme, la réponse est non.Y a-t-il une logique industrielle à un rapprochement ?J’observe encore une fois que la concurrence a fait croître le marché et que le consommateur en a bénéficié. Mais, naturellement, tout peut être ouvert. On peut se demander, par exemple, si le paiement à la séance doit être séparé ou s’il faut créer un service commun. Cela mérite de poser les valises et de s’interroger. Sur le numérique terrestre, pour que ce ne soit pas un échec retentissant, on peut se demander également si nous ne pourrions pas collaborer au niveau de la distribution des programmes. Mais tous ces sujets seront abordés en leur temps, sans précipitation.Vous avancez des arguments économiques pour travailler avec Canal. Quand atteindrez-vous l’équilibre ?Nous devrions l’atteindre en 2003, avec 1,3 million d’abonnés. Mais cela dépend beaucoup de nos investissements potentiels, notamment dans le numérique hertzien. Notre Ebitda est positif mais, l’an passé, nous avons enregistré un déficit de 122 millions d’euros (800 millions de francs). Il devrait être compris entre 99 et 103 millions d’euros sur l’exercice en cours et ramené à 53 millions environ en 2002. Sans notre activité d’éditeur, nos comptes seraient déjà quasiment à l’équilibre. Au départ, nous n’avons pas eu d’autre choix que d’investir dans une activité éditoriale pour répliquer au système d’exclusivité initié par Canal.Serez-vous contraint d’aller sur le numérique terrestre ?Comme éditeur, nous sommes obligés de nous intéresser à ce dossier. La probabilité pour que nous y allions est relativement forte, encore faut-il que les conditions de réalisation ne soient pas trop coûteuses et que cette activité trouve son équilibre rapidement. Ensuite, il faut étudier les conditions de distribution. Il est évident qu’une cohérence doit être trouvée entre l’univers des plateformes satellitaires, les câblo-opérateurs et l’offre numérique terrestre. Ça ne peut pas être du cannibalisme à outrance.Quels sont les relais de croissance de la télévision numérique ?Outre la croissance naturelle du parc, nous comptons sur davantage de recettes publicitaires et une présence accrue de certains opérateurs de services interactifs sur notre plateforme. Je pense aux secteurs de la banque, aux services voyages, de la billetterie… L’ensemble des services interactifs a généré l’an passé plus de 5 millions d’euros de marge brute et devrait atteindre plus de 11 millions cette année. On double à chaque exercice. En volume d’affaires, on atteint de 53,5 à 61 millions d’euros.Et la diffusion de services internet ?Nous nous sommes inscrits dans une logique d’offres grand public et, vu le coût de ce type de produit, nous allons attendre pour développer des services internet.
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