Fin 2002, la Mutuelle d’épargne, de retraite et de prévoyance Carac (l’ex-Caisse autonome de retraite des anciens combattants), entreprise privée à but non lucratif, et régie par le code de la Mutualité, décide d’établir un nouveau
schéma directeur des systèmes d’information (SDSI). Notamment en raison du bouleversement généré par la réforme du code de la Mutualité et l’absence d’outils de pilotage.Jean-Jacques Berthelé, directeur général, pilote le projet. Isabelle Benigot, directeur du système d’information et de l’organisation (DSIO), en est la cheville ouvrière. Son service compte une trentaine de personnes, dont cinq à six
prestataires. Le coût de l’étape de préparation du SDSI s’est élevé, en 2003, à 401 000 euros (dont un tiers en prestations). La Carac compte deux cent quatre-vingt mille adhérents, avec un montant de cotisations 2002 de
312,6 millions d’euros et un actif (provisions pour payer les rentes des adhérents) de 5 milliards d’euros.01 Informatique : Vous avez décidé de revoir l’ensemble de vos processus métier. Quel en a été l’élément déclencheur ?Jean-Jacques Berthelé : En fin 2002, l’accord de l’agrément transformant la Carac en mutuelle nous a conduits à revoir notre fonctionnement et à travailler à un nouveau schéma directeur du système d’information.
D’autant que l’ancien datait déjà de 1996.Et cela pour quels objectifs ?J.-J. B. : J’en retiendrais quatre. Définir une stratégie commerciale, optimiser nos outils, accroître notre qualité, et réduire nos coûts. En effet, le nouveau contexte a transformé le métier des salariés des
soixante-dix mutuelles autonomes. Ils sont devenus des agents commerciaux. Auparavant indépendants, ils sont désormais intégrés à la Carac. Il était donc essentiel de savoir où nous voulions aller en établissant une politique commune et des
objectifs déterminés.Comment avez-vous procédé pour lancer votre projet schéma directeur du système d’information ?Isabelle Benigot : Nous avons d’abord réalisé que notre stratégie ne pouvait fonctionner qu’avec des outils adéquats. Mais, pour les trouver ou pour les élaborer, il nous fallait savoir ce que nous voulions, où
aller et comment. Ainsi avons-nous décidé, avant de lancer le schéma directeur du système d’information, d’entreprendre un grand chantier organisationnel. En début février 2003, nous avons choisi la société de conseil Acadys pour nous aider lors de
la phase stratégique de lancement de l’opération.Concrètement, comment avez-vous impliqué les différents services de la Mutuelle ?J.-J. B. : Le premier trimestre 2003, nous avons interrogé cinquante salariés de la Carac, chefs de service et opérationnels, pour connaître leurs idées sur l’avenir de la société et leurs propositions pour
l’avenir. Cela dans l’optique de diversifier les produits offerts par la Mutuelle. Puis nous avons lancé des groupes de travail répartis par métiers ?” retraite (back office), réseau commercial, finance, immobilier,
informatique, soutien (RH, services généraux). Ces échanges ont révélé les forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et risques de la Carac. Quant au système informatique, il est apparu comme fiable, mais peu modulable et manquant de
souplesse.Et cela pour quels résultats ?J.-J. B. : Nous avons obtenu le chiffre impressionnant de cent initiatives, propositions d’organisation ou projets comportant éventuellement une composante informatique. Preuve de la mobilisation des collaborateurs
pour faire progresser l’entreprise.Auriez-vous des exemples précis à nous donner ?J.-J. B. : Nous n’avions qu’une vue partielle du travail des mutuelles. Par exemple, nous ne disposions pas d’outils pour repérer le nombre d’appels des adhérents ou le temps passé par les conseillers à établir un
contrat, gérer un décès ou une succession… Deux enquêtes menées auprès du back office et du réseau commercial nous ont aidés à le mesurer. Ainsi, à partir des réponses, nous avons créé une cellule d’expertise qui les
analyse, puis les diffuse à la totalité des agents. Via notre intranet, nous cherchons à stimuler le partage des connaissances, avec un enrichissement permanent de réponses nouvelles ou de conseils.Que se passe-t-il une fois les initiatives validées par le comité de pilotage ?I. B. : Elles sont remises aux maîtres d’ouvrage concernés, du côté des utilisateurs. Lorsque le thème est transverse, c’est une occasion pour les métiers de se coordonner les uns avec les autres. La direction de
l’organisation du système d’information (Dosi) suit régulièrement, à l’aide d’un comité stratégique trimestriel, l’avancement de ces projets.A la tête de la direction informatique et organisation, quel rôle jouez-vous ?I. B. : Je rencontre les maîtres d’ouvrage une fois par mois en moyenne pour communiquer sur l’avancement des projets, évaluer les charges, et arbitrer si de nouvelles demandes apparaissent. Puis je définis avec
eux le portefeuille de projets, en relation avec le budget alloué. Je suis, en quelque sorte, gestionnaire, et eux sont propriétaires. Le coût des projets fait partie du budget informatique, mais le contrôle de gestion l’affecte dans un second temps
aux métiers.En tant que directeur général, qu’attendez-vous de la Dosi ?J.-J. B. : Comme les autres directions, la Dosi doit être au service de nos adhérents. J’attends aujourd’hui de l’outil informatique qu’il soit fiable et en cohérence avec notre stratégie. Il doit donc être en
mesure de nous apporter performance, souplesse, réactivité, et générer un bon rapport qualité/prix.
🔴 Pour ne manquer aucune actualité de 01net, suivez-nous sur Google Actualités et WhatsApp.
