Après la ruée inconsidérée vers le numérique l’an dernier et l’éclatement de la bulle dot-com, la plupart des grands groupes se trouvent désormais encombrés de projets e-business redondants, ou incompatibles, et souvent inefficaces. Les déboires des valeurs 100 % internet pourraient bien n’être que l’arbre qui cache la forêt des pertes occasionnées par les projets sans suite des grands groupes… Des projets qui ont coûté des milliards d’euros et ont consommé un temps considérable.Ce foisonnement d’initiatives s’explique par la volonté des groupes de “ne pas rester sur le quai “, de changer radicalement les règles du jeu, de créer un nouvel Amazon. Les rênes des projets internet ont ainsi été confiées à des organisations autonomes, à la manière des start-up !Dégrisées, ne trouvant pas le retour économique de leurs investissements, les entreprises vont désormais poursuivre leur évolution numérique avec une approche plus sobre, plus rationnelle et centrée sur la recherche de la performance. L’heure du retour à la raison a sonné, et l’acte II va commencer. La priorité est maintenant de faire le tri entre les projets : une analyse menée par Mercer Management Consulting, début 2001, a révélé que 60 % des projets sont éloignés du c?”ur de métier, la moitié de ceux-ci n’apportant qu’une faible valeur. Face à cette situation, les entreprises devront privilégier les 40 % restants, en conservant cependant les plus porteuses des initiatives éloignées du c?”ur de métier.
Trois-quarts des initiatives inutiles
Dans un cas récent, l’analyse du portefeuille de projets d’une grande compagnie aérienne a montré que, sur les 410 initiatives e-business en cours, plus de 300 devaient être supprimées. L’absence d’orientation stratégique avait conduit à leur multiplication, souvent à l’insu de la direction générale, dans un flou tel que plusieurs entités réclamaient la paternité des mêmes projets.En parallèle à ce nécessaire travail de rationalisation du portefeuille d’activités autour du c?”ur de métier, une coordination de l’ensemble des projets internet verra le jour, beaucoup plus liée à l’organisation opérationnelle que ne l’étaient les structures autonomes. Si, sur le fond, elle devra s’attacher à garantir la cohérence ?” technologique notamment ?” des projets, elle devra aussi, sur la forme, donner un signal clair sur les stratégies numériques de la direction générale aux équipes, échaudées par les aléas des projets déjà lancés et souvent avortés.C’est ainsi que General Electric (GE), IBM, Siemens et Renault ont choisi une approche structurée de l’e-business, axée autour de la numérisation de leurs activités : elles ont désigné un patron interne de l’e-business à temps complet pour suivre, avec les chefs des unités opérationnelles, les progrès des projets en cours.Lorsque les projets sont suffisamment murs, les unités opérationnelles en prennent la totale responsabilité. Un reporting e-business à travers toute la structure renforce la vision commune autour du numérique, et favorise la coordination et le partage. Cette politique a été payante pour GE, qui achète 12 % de ses fournitures en ligne, économisant 13 % sur les prix, et divise par dix les frais de transaction avec ses 5 milliards de dollars (5,52 milliards deuros) de vente en ligne.* Vice-président de Mercer Management Consulting
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