Conscients de l’apport stratégique capital de leur recherche et développement (R&D), les groupes technologiques sont de plus en plus nombreux à refondre leur innovation pour en faire un véritable centre de profit à retour sur investissement (ROI) élevé. La R&D a traditionnellement été une fonction clé des groupes à dominante technologique. Ses objectifs allaient du développement sur le court terme à la recherche prospective, dont les travaux se matérialisaient à l’horizon de trois à cinq ans. Durant de longues années, les monopoles d’État, disposant de fonds importants, sans pression de court terme, ont largement contribué à financer l’innovation.La situation change radicalement : les grands monopoles ont été privatisés ou “dérégulés”, les grandes entreprises privées ont exigé des retours sur investissement de leurs branches recherche et développement, quand elles ne les ont pas filialisées et, enfin, un véritable marché de l’innovation a émergé, du fait des systèmes ouverts, de la dérégulation et de la “digitalisation”.Ainsi, la R&D au sein des entreprises évolue d’une image de centre de coût, à celle d’un centre de profit à ROI élevé, que certains qualifient de “return on innovation” (retour sur innovation). Ce nouveau business design repose sur trois stratégies complémentaires : donner une orientation stratégique à ses investissements, se concentrer sur des projets d’envergure mondiale et élargir la base de clientèle.
Suivre les objectifs de l’entreprise
La première clé de l’innovation est d’être alignée avec les objectifs stratégiques de l’entreprise : les efforts doivent se concentrer sur les goulots d’étranglement de chaque industrie, là où les innovations permettent d’acquérir un contrôle du marché. C’est ainsi que Philips a su investir suffisamment tôt pour développer un standard de stockage optique, que Gemstar a développé l’interface EPG (Electronic Programming Guide) lui donnant accès au client.Jusqu’à présent, l’allocation des budgets de recherche et développement des entreprises était très fragmentée, du fait de la multiplicité des financements internes et des priorités de chaque business unit. Les laboratoires sont en train d’évoluer avec la prise en charge de moins de projet, sur lesquels ils concentrent des ressources de qualité, plus nombreuses, afin d’acquérir une envergure mondiale (world-class). Cette évolution s’accompagne naturellement d’une visibilité accrue des projets prioritaires de l’entreprise et d’une sous-traitance des autres.
Une révolution culturelle
Traditionnellement, les clients des branches innovation et R&D étaient purement internes aux entreprises, si bien que seules les innovations en phase avec le c?”ur d’activité de la société étaient exploitées. Afin de valoriser au mieux les innovations, les entreprises sont maintenant conduites à ouvrir le champ des exploitations possibles via des partenariats, des joint-ventures ou des spin-off. Cette nouvelle orientation implique, pour les branches R&D désormais responsabilisées mais aussi évaluées sur leurs applications, une révolution culturelle. Une révolution qui ne peut réussir que si elle s’accompagne d’un changement en profondeur de l’organisation et des modes de fonctionnement des branches R&D, dont l’activité doit être alignée avec les objectifs économiques et stratégiques de l’entreprise. Les grands groupes technologiques l’ont bien compris, et sont nombreux à engager des programmes de reconfiguration de leur système dinnovation et de R&D.*vice-président de Mercer Management Consulting
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